文章转载自"ToB行业头条"
来源 / ToBeSaaS
作者 / 戴珂 · 编辑 / Jenny
为什么美国SaaS的订阅续费率能接近、甚至超过100%；而中国SaaS续费率却低的可怜？先别急着把这个锅甩给客户，找出自身的问题才可能有出路。
俗话说：种瓜得瓜，种豆得豆。SaaS低续费率这个瓜，其实在销售阶段就已经种下。将增长押注于销售的ToB公司，试图使用销售员的人海战术，通过冲高销售额实现增长。不幸的是，这种方法本身就是一个增长的销售陷阱；这非但不能增长，还为未来的增长挖了一个个大坑。对于ToB来说，销售是增长的引擎，也可能变为增长的杀手。01
拖累增长的三大销售陷阱
SaaS公司的营销和销售过程会经历很多坑，其中有三个“销售坑”很难绕开：
营销质量陷阱：市场提供的线索数量虽大，但真正靠谱的却不多，最终是否成单并没人关注；销售质量陷阱：销售跟进的机会虽多，但能成单的太少，也就是销售效率很低；合同质量陷阱：合同履约成本高，客户质量差，注定是赔本生意。
从财务角度看，它们推高了营销与销售（S&M）费用率，既没有实现增长、还产生了亏损。而从营销管理角度看，这些低水平的业务累积起来，公司能活下来都难，更不要提增长了。大部分互联网公司解决营销问题的方法，无非是分析数据和统计转化率之类；然而，这几乎起不到什么改进作用，只是撇清业务责任而已。我个人更愿意用业务质量，而不是用转化率来考量。因为转化率是一个事后统计指标，并不能像质量一样做到过程可管理。三个业务的质量并不是独立的，而是具有内在的因果逻辑。各种喜闻乐见的推广活动、流量、获客等集客方法，被冠以数字营销的概念推广到ToB营销。这些ToC玩法对ToB效果不大，除非你卖的是ToB的简单工具类应用。而对ToB有效的推播营销和播种营销方式，因为既需要专业、又需要时间耐心、没有激励绩效，这已超出市场部门的工作能力和范围了，基本没人会主动去做。一切远离客户的“数字”营销，对ToB来说都是在浪费钱。很可能还在把玩这些数字时，那边合同都快签了。低质量的市场营销问题，一定会在输出线索中反映出来；不用拿MQL、SQL这些数字说事，直接用成交转化率考量看得更清。
“赋能”一词的包容度太大了，当销售不知道做什么时，总是能用赋能说事。为什么一直在赋能，而销售质量没有提高？销售能力、业务知识、销售方法和风控意识，是保证ToB销售质量的四大关键要素；抓好这四个方面内容，才是最好的赋能。ToB的基本销售能力，是长期积累的结果，短期培训很难达到。比如ToC转行的销售员很少有卖过数万、数十万客单价产品的经历，能力定位还在消费品销售层面。而使用能力欠缺的销售员，是在给对手创造机会。业务知识的不足，说好的以客户为中心，到了客户那还是以产品为中心；业务知识同样是实践的积累，短期培训只能让销售员记住产品的特征，不具备与客户业务人员对话的能力。销售方法论和最佳实践，是公司层面花大力气要做的事。大部分公司还在讨论“打法”，这就不在一个层面，打法需要方法论和最佳实践的支撑，打法会有多种，给不同人使用。风控不是法务部门的事，而是销售的边界和底线。销售员为完成销售任务拿到提成，超业务范围和过度服务承诺，将产生低质量和高成本客户和合同，这些单子可能是无利可图的。在行业内招聘资深的销售，要比为销售新手赋能好得多。通常来讲，专业销售员更有边界意识，而新手为了生存更容易违反规则。
销售质量直接决定着合同的质量，低质量的合同提高了履约的成本，如实施、二开和另增业务的成本。勉强签下的合同，都会偏离固有的系统业务范围，而无法满足客户的要求。这会使客户质量变差，即很难持续使用下去，而损失后续的订阅收入。好合同能带来盈利和增长，而差合同带来的只能是“负债”。02
为什么SaaS不能使用
传统软件的销售模式
目前大部分SaaS公司，仍在沿用传统软件的销售套路；要知道，卖软件和卖服务根本是不同的生意模式。营销质量、销售质量和合同质量问题，虽然不是传统软件的坑；但这并不是说SaaS可以使用传统软件的销售模式。传统软件无一例外地采取重度营销模式，就是说无论客户大小，都试图用过度承诺和扩展范围的套路往大里扩，将普通购买尽可能变成一个大项目，而签约是销售的唯一和终极目的；因为无论客户将来是否使用软件，这个交易都能正常结束。显然，这种一锤子买卖的生意方式不适合SaaS，因为SaaS的合同只代表服务的约定和部分收入，单客户盈利要在签约后若干年才能实现。SaaS公司如采用重度销售方式，将会导致成交率低、营销费用高、实施费用更高；销售规模越大，公司亏得也越多。依靠不断拓展新客户的方式，也很难实现增长。事实上，SaaS完全可以用更轻量化的营销模式，与客户形成新型的服务关系。毕竟，把一个产品卖给客户，与客户想要买到所需产品，根本就是两码事。
03
定制自己的销售增长路径
既然传统软件的销售模式不管用，那是否有SaaS专有的销售模式呢？这还真有，市面上有各种成功SaaS公司的书籍、XX大学、XX训练营和各种讲座培训等，都在讲SaaS的成功学。但当你按照标杆SaaS公司配齐了各种角色、搭建业务组织和设计了业务流程之后，发现并没有取得SaaS标杆公司那样的效果，问题在哪？首先，虽然标杆SaaS公司销售模式提供了好的借鉴，但它是成功SaaS公司的经验总结，说的是销售1到N的事；而国内SaaS公司先要解决销售0到1的问题；二者中一个关注的是增长速度，一个关注的是有无增长。其次，貌似放之四海而皆准的方法，到了具体公司可能起不了多大作用。因为销售有个基本逻辑：达成交易不取决于你怎么卖，而取决于客户如何买。例如，你设计了完美的客户旅程，可是大部分企业采购过程，与你的设计的并非步骤一致。如果真按照设计旅程去走，单子可能会丢。最后，复制美国SaaS公司的业务流程，可能会增加人工成本，降低协作和销售效率。实际上，一人一角色可以合并为一人多角色，更会提高效率。比如，你可以不用招SDR，而将销售员的工作时间段按虚拟角色分割，同样能达到目的。通用的SaaS销售模式，并不一定是你现在的销售增长路径。需要根据公司阶段、客户特点、行业特征和产品特征等进行设计，并不断提炼和简化。
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