推动企业转型的三个基本原则
2021-02-07
文章转载自"ToB行业头条"
来源 / 硅谷销售研究院（ID：WinningByDesign ）
作者 / 硅谷蓝图Patrick
表面不合理的东西总要找到他形成的历史原因，因为这个不合理的东西其实是长期博弈的结果，有他一定的合理性。我们咨询团队的核心能力之一是首先帮助客户建立一个完整表达他的商业模式的数字模型。在这个数字模型中，我们会科学地测量关键节点之间的转化率。转化率原则上表达的是某个阶段销售组织的效率高低。这些数值并不都是越高越好（比如SAL销售商机接收率），而且很多都需要多维度搭配在一起才能看出问题的根源，但是总体而言，转化率越高的确说明效率越高。我们因为在全世界做过大量客户，所以对不同客单价产品销售每个阶段的转化率都有个平均值的积累。还记得我曾经写过有关中国软件SaaS企业销售效率的文章吗？我们的总体销售效率，如果只看投入（销售和管理成本）和产出（毛利），是明显低于国外平均水平的。我接触过很多中国公司的实际数字。很不幸的，我们的平均转化率水平的确是偏低的。这个是普遍现象。比如国内典型软件SaaS企业，销售赢单率能达到15%就已经属于管理水平不错的了，很难再通过自身努力继续提升。而在国外，包括北美和欧洲，客单价只要大于1000美元，赢单率就是20%起步，有些高到30%-35%。中国的问题是，因为转化率不高是普遍现象，所以我们去做梳理的时候发现的不合理现象比比皆是。比如因为销售内部竞争而有护单行为，新单对应的商机在CRM上只在关单前一天才出现，造成销售周期只有一天，赢单率高到70%+的奇怪现象。但是对于我们这些咨询顾问来说，表面不合理的东西总要找到他形成的历史原因，因为这个不合理的东西其实是长期博弈的结果，有他一定的合理性。先不用大惊小怪。
认可这种行为在其所在组织的存在意义。很多时候一种看似不合理的安排其实帮助组织达到了某种利益的平衡。如果你要推动内部变革，第一步，你要认可不合理存在的合理性，“这件事情是不合理，但是她存在的作用是”，表达出来给利益相关方听到。很多情况下，利益相关方反而对这种不合理性的认知更加深刻，在内部痛点最深，最想要改变的那些人。认可不合理存在的合理性，能够帮助所有人放下被指责的包袱，轻装前进。要问为什么有这种存在。这种存在的根本原因是什么。有什么办法可以优化或者改变他。如果你们想推动内部转型，也可以把这个作为内部讨论的重点。像之前赢单率低的例子。要解决这个问题，我们是选择继续用鞭子抽着销售让他们提高这个比例中的分子—赢单数量，还是转而重点解决这个比例中的分母—商机的数量质量问题？如果内部竞争销售周期太短，赢单率畸高（70%+），那么我们是不是要考虑重新分配销售的目标客户群，让耕者有其食，而不是从制度设计上就鼓励抢单？执行这第二个原则的重点是就事论事，先不讨论内部资源分配，汇报线这些细节。中国的企业普遍执行能力比较强，等到缺的认知补齐，业务梳理完成，转变起来会非常快。接下来第三个原则，我们会问，更先进的组织会怎么做，怎么解决这些问题。往往硅谷和国内其他成熟组织的打法套路可以拿来借鉴。
国外的最佳实践和理论基础，国内相对成熟的打法套路，放在一起就能切实推动转型变革。
国外社会崇尚第一性原理和理性思维，在这个环境下生长出来的最佳实践和商业理念其实有他一定的普世价值。我对国外东西从来都是拿来主义。先拿过来，分析看哪些是糟粕，不用；但是如果是精华，是好东西，国外精英许多年经验的累积和思考的结晶，可以省我很多事，为什么不拿来用？不仅要拿来用，而且要做到知其所以然，真正学到位，可以活学活用。很多做法定义虽然是错的，但是到了国内变成了主流认知。一旦变成了主流那么大家都会以为国外都是这么做，因为大家都没做过。比如SDR外呼，比如ABM，比如客户成功，比如挑战式销售。最后结果，因为是错的定义错的设计错的打法套路，造成落地效果差，然后大家会说国外的东西在国内不能落地。
在北美，南美，欧洲，澳洲都能用，就中国不能用。你们不觉得奇怪吗？
其实都可以用，你只是需要知道怎么做是对的。
这对有心人其实是个好消息。如果大家效率都低，而你学到了对的打法，把事情做对了一点，做到始终比竞争对手好那么一点而且持之以恒，那么你和对手之间的差距就会越来越大。很多国内销售组织的问题，产品商业化的问题，规模化增长的问题，其实首先需要的是整个企业认知的提升和现代化。认知升级，专业化现代化才有可能。---------
长按下图二维码即可进【ToB行业交流群】
点击图片即可阅读
▼
