从1亿到千亿：钱德勒命题解密供应链企业的“十亿鸿沟”

2026-02-08

文章转载自"北大纵横"

5879字 | 12分钟阅读

艾尔弗雷德·D·钱德勒在1962 年出版的《战略与结构》中，提出了"结构跟随战略"的铁律。其中，战略的定义为"企业长期目标的设定，以及为实现这些目标所必需采纳的一系列行动和资源分配"，而结构则是"管理一个企业所采用的组织设计"。

这一命题在国内供应链型企业尤为显著——为特斯拉、华为、苹果等终端头部企业配套的五金、线束、组装的供应链型制造企业，凭借工艺优势常能在3-5年内实现1亿至10亿营收跨越。但冲击20、50亿规模时，多陷入增长陷阱，战略模糊、传导不畅、部门墙厚重的根源，在于组织结构未能同步升级。

A股市场提供了鲜明的观测样本。祥鑫科技（002965）、旭升集团（603305）用十年时间稳步从亿级跨越至50亿规模，利润与现金流健康；大富科技（300134）、美利信（301307）却陷入控制权争夺、实控人涉案、团队动荡的泥潭。

本文以立讯精密之千亿标杆，依托钱德勒“战略前导性-结构滞后性”理论框架，深度解析四家供应链型企业在跨越"十亿级鸿沟"时的组织能力分化，揭示一个残酷现实：没有与战略匹配的组织架构，风口上的“猪”飞得越高，摔得越重。

正文

十亿之墙：当战略快跑遇上组织跛行

钱德勒命题的本质是揭示战略与组织结构的动态适配关系。钱德勒明确指出，企业扩张战略，如纵向一体化、多元化、区域扩张，会推动组织结构从集权式向事业部制等形式变革；而组织结构成熟后又会反过来制约或推动战略调整，如事业部制能为多元化战略提供组织基础。企业战略与组织结构唯有同频，才能支撑规模化扩张的效率需求。这种“战略牵引结构、结构反哺战略”的双向逻辑，对供应链型企业具有极强的针对性。

因为供应链型企业的成长路径具有鲜明特性——初期依赖工艺优势、客户绑定快速突破1亿营收门槛，3-5年内可实现向10亿规模的跨越，此阶段企业的核心竞争力聚焦于生产效率与交付能力。这个阶段往往都是风口的馈赠（绑定客户，客户处于风口，企业跟着起飞），更是老板（民营企业）个人能力的变现。

然而，当企业努力想将营收突破20亿、冲击50亿门槛时，同样的企业却往往撞上了一堵无形的墙：订单增长但利润下滑，人员扩张但效率递减，战略口号震天响却层层衰减至无声。

这堵墙，正是钱德勒所警示的"结构滞后性"陷阱。供应链型企业往往是重资产企业，当企业绑定单一客户而飞翔且不考虑扩张时，单一客户一旦因各种原因减少，企业都将面临盈亏平衡点不保的高风险。为避免此类被动，供应链型企业往往会以已绑定的客户业务为背书，去开发客户同行为新客户，或者，根据技术近似，进入新的领域。比如从传统汽车拓展至新能源储能。此时，企业的战略已发生质变，但组织结构却仍停留在创业期的直线职能制——老板一竿子插到底，部门按职能割裂，权责在交叉地带形成真空。

此时，"想作为的员工使不上力"：跨部门协调成本激增，一个简单的产品变更需要穿越五六个部门签字；而"不想作为的员工找到避风港"：在权责不清的灰色地带，借口比方法多，绩效考核沦为数字游戏，篡改绩效指标内涵要素更是在绩效考核时躺赚的公开秘密；更致命的是，"毒员工"开始钻营组织漏洞，利用信息不透明将"没有"说成"有"，将失败包装成成功，最终导致劣币驱逐良币，优秀人才愤而离去。

供应链型企业的特殊性，让这堵墙格外高耸。与消费品企业不同，B2B的精密加工行业具有客户集中度极高、定制化程度极高、质量容错率极低的"两高一低"特征。当立讯精密为苹果代工AirPods，当祥鑫科技为特斯拉供应车身结构件时，客户的一个设计变更需要极速传导至产线，任何部门墙的阻隔都意味着巨额索赔。这要求组织必须具备"战略穿透力"——从业务战略到车间执行，中间不能有任何衰减与扭曲。然而，大多数十亿级企业仍沿用"产线员工向组长汇报，组长向班长汇报，班长向车间主任汇报，车间主任向生产经理汇报，生产经理向副总汇报，副总再向老板汇报"的层级制，信息在传递中失真，决策在审批中延误。

钱德勒的洞察在此刻显现其锋利："除非受到强大的压力，管理者很少会改变他们日常的惯例和权力地位。" 许多老板在10亿规模时仍沉迷于"个人英雄主义"——亲自谈客户、盯生产、抓质量，却忽视了组织能力建设。当企业试图通过并购或新设事业部进入新赛道，比如大富科技的多元化之路，旧有的职能制结构无法支撑多品类、多区域的复杂运营，高层管理人员被日常经营淹没，无暇顾及长期战略。于是，企业陷入了"增长陷阱"：风还在吹，但猪已经飞不动了。

这道十亿之墙，并非不可逾越。祥鑫科技与旭升集团的实践表明，在营收突破10亿前主动进行组织变革，将职能制调整为事业部制，是跨越鸿沟的关键一跃。而大富科技与美利信的困境则警示我们：若等到增长停滞、管理混乱时才想起"调结构"，往往为时已晚——因为那时，组织已被"毒员工"和部门墙侵蚀得千疮百孔，甚至连改革的推动者（如大富科技的创始人孙尚传）都可能被失控的治理结构反噬。

权力之锚：实控人定力与组织进化空间

钱德勒在追踪杜邦、通用汽车的组织变革时发现一个残酷的悖论：企业的组织创建者往往不会成为组织结构的革新者。

当企业从1亿向10亿迈进时，创始人凭借个人权威与商业嗅觉足以驱动增长；但当企业规模突破十亿级、业务趋于多元，创始人或实控人仍迷恋个人权力，或者无意于将个人意志转化为制度化的组织能力，则反而会成为变革的最大阻力。企业治理结构的稳定性，正是决定其能否突破"十亿之墙"的锚点——锚定则船稳，锚动则船覆。

【成功样本的密码：股权集中下的渐进式放权】

祥鑫科技与旭升集团的十年稳健增长，首先得益于控制权的高度稳定。

在祥鑫科技，陈荣与谢祥娃夫妇为共同实际控制人，通过直接持股、控制的持股平台及一致行动安排，实现对公司的稳固控制。这种“夫妻档”控股模式在资本市场常被质疑为“治理风险”，然而在企业从十亿向五十亿跨越的关键期，稳定的控制权反而能保障战略连续性与决策效率。

祥鑫科技在2004至2014年期间，通过办公设备五金件加工起家，随后进军汽车冲压模具。当时的组织相对简单，聚焦于模具技术和生产。至2014年时，营收也不到8亿。2015年后，祥鑫科技跟随客户切入新能源汽车与通信、储能领域。彼时，机械工程师出身，拥有20余年精密冲压模具从业经验的创始人陈荣深刻意识到：自己的企业要同时服务好这三大领域的客户，必须打破"大一统"的直线职能制，必须按产品线划分责任单元。

2019年上市后，祥鑫科技又启动了“渐进式事业部制”改革——先赋予各业务线独立的采购与生产权限，财务与人力则仍由总部集权，待运行成熟后再逐步下放预算权。这种“有限分权”避免了组织震荡，更重要的是，由于实控人地位稳固，改革无需担心股东掣肘或管理层“站队”，战略传导路径清晰而坚定。

关于旭升集团的路径则更为典型。根据旭升集团2024年度年报，创始人徐旭东直接持股12.41%，通过香港旭日实业与宁波梅山保税港区旭晟控股合计控制60.26%的股权。这种高度集中的股权结构，使其在推行组织创新时拥有绝对的资本。

面对新能源汽车“三电系统+底盘+车身”的集成化趋势，徐旭东没有沿用传统的“研发-生产-销售”的割裂式职能制，而是创造性地设立"系统集成事业部"，赋予其跨职能的整合权限。这一变革触及了传统部门利益，如原压铸车间、机加工车间的权力重组，但在徐旭东的强力推动下得以实施——他建立的“新技术开发研究院+技术中心”双引擎机制，确保了总部做战略（如研究院“看未来”）与事业部做执行（如技术中心负责“做现在”）不脱钩，避免了“想作为的员工使不上力”的困境。

【困境样本的警示：治理崩塌触发组织能力系统性失效】

与成功组形成鲜明对比的是，大富科技和美利信用血淋淋的教训证明：当控制权发生动荡，再完美的组织架构设计都是空中楼阁。

大富科技的悲剧堪称A股经典案例。创始人孙尚传一手将公司打造成滤波器行业龙头，但2016年后公司业绩持续恶化，2020年控股股东配天集团爆发债务危机，2024年通过破产重整，实控人由孙尚传变更为安徽蚌埠国资委。

当治理根基动摇，“毒员工”开始疯狂钻营：利用控制权变更期的信息混乱，将业绩下滑归因于“老板要换了”，将个人失职包装成“战略调整期阵痛”，绩效考核彻底失灵。更具破坏性的是，2024年11月，当配天集团提议罢免孙尚传时，13位中高层发布联合声明与创始人共进退——这一极端事件暴露出大富科技从未建立起不依赖于个人的组织能力：中高层不是忠于制度与战略，而是忠于个人；不是通过组织机制解决问题，而是通过“站队”表达立场。这种"人治"而非"法治"的底色，使得任何绩效考核都沦为政治站队的工具，最终导致劣币驱逐良币——想作为的员工看到组织陷入权力斗争而选择沉默，不想作为的员工则利用混乱期浑水摸鱼。

美利信的危机则展现了家族治理的局限性。

余克飞、刘赛春夫妇及余克飞兄弟通过美利信控股有限公司持股38.97%，这种家族控制模式在创业期具有决策效率优势，但当企业规模扩大后，家族成员与职业经理人之间的权责边界模糊，容易形成“交叉重叠或真空的岗位职责”。

2024年，美利信爆发严重合规危机：实控人余克飞因行贿被军队采购网处罚，禁止参加全军物资工程服务活动36个月；同时，余克飞在2024年1月被有关纪律监察部门采取留置措施。这类“一把手”突破合规底线的行为，摧毁了组织绩效公平性的根基。当实控人可以凌驾于制度之上，审计中心与合规部门便形同虚设，“不想作为的员工”发现借口随手可得（“老板自己都违规，凭什么考核我？”），而想作为的员工因“兔死狐悲”而人心惶惶。

尽管美利信在ESG报告中宣称建立了事业部制与双引擎研发体系，但余克飞行贿事件证明，缺乏权力制衡的治理结构，无法支撑真正的组织能力进化。

【钱德勒的警钟：从英雄到制度的惊险一跃】

钱德勒的深刻洞察在于：企业的扩张战略必须由相应的组织结构支撑，而组织结构的变革又依赖于治理层面的政治基础。

祥鑫科技与旭升集团的成功，在于实控人清醒地认识到，当企业突破十亿规模后，必须将“个人权威”转化为“组织理性”——他们利用稳定的控制权，推动了从职能制到事业部制的痛苦转型，建立了不依赖于个人的干部梯队与绩效考核体系。

相反，大富科技和美利信的困境，根源于实控人要么成为变革的阻力（孙尚传在控制权争夺中无法放手），要么成为制度的破坏者（余克飞家族治理下的合规崩塌）。这验证了钱德勒的警示：组织创建者往往因为眷恋日常权力与惯例，成为结构革新的最大障碍。

对于供应链企业而言，突破十亿级鸿沟的前提，是在治理层面建立“权力之锚”——通过股权稳定机制（一致行动人协议、家族宪章）确保战略连续性，通过分权制衡防止实控人凌驾于组织之上。否则，当企业试图在风口上飞得更高时，松动的锚链只会带来更惨烈的坠落。

千亿之跃：从事业部制到平台化的组织升维

当祥鑫科技与旭升集团在50亿规模探索事业部制时，立讯精密（002475）已用十年时间走完从事业部制到平台化的两次跃迁，为钱德勒命题提供了中国制造业的最佳注脚。而传奇女性王来春从富士康“课长”到千亿帝国掌舵人的蜕变，离不开组织能力的持续革命。

立讯精密2010年上市之初，营收仅10亿元，仍沿用典型的职能制结构——老板直管生产、研发、销售，部门间壁垒高耸。

随着立讯精密2011年收购昆山联滔切入苹果供应链，业务从单一电脑连接器扩展至消费电子、通讯、汽车等多领域，“高层淹没在日常经营”的钱德勒式困境显现：王来春发现，自己每天忙于审批采购单与处理质量客诉，无暇顾及技术路线与产能布局的长期决策。于是，立讯精密启动了第一次组织革命：按产品线设立事业部，赋予其独立的研发、采购、生产权限，但质量标准和客户接口由总部统一管控。这一变革将高层从运营琐事中解脱出来，使其专注于战略并购与技术布局，为后续十年高速增长奠定了结构基础。

2020年收购纬创资通iPhone业务，是立讯从“零部件供应商”向“系统级制造商”跨越的关键节点，也触发了第二次组织变革。彼时，立讯精密营收已突破900亿，若继续沿用传统事业部制，将面临“诸侯割据”风险——各事业部为争夺资源可能忽视整体战略协同。王来春创造性地构建了“平台+事业部”的混合架构：总部转型为“战略平台+资源平台”，负责前沿技术研发、核心客户关系和资本运作；各事业部则成为“作战单元”，专注于具体产品的交付与成本控制。这种架构既保留了事业部制的市场敏锐度，又通过平台化实现了资源集约与战略统一，支撑了2024年2688亿元营收的复杂运营。

立讯精密的路径给突破十亿级鸿沟的企业以关键启示：组织能力建设必须前置，而非等到增长停滞再补课。祥鑫科技与旭升集团目前正处于从“事业部制”向“平台化”过渡的前夜——当它们从50亿向百亿迈进时，必然面临多品类、多区域、多客户的复杂协同挑战。若等到组织臃肿、部门墙高筑时再变革，将重蹈大富科技的覆辙。

后记

钱德勒的警示穿越六十年依然锋利：结构跟随战略不是可选项，而是生存定律。

祥鑫、旭升的稳健与大富、美利信的困顿证明，供应链企业的短期爆发可凭工艺与风口，但十亿级之后的每一次跨越，必然依赖组织能力与战略扩张的深度适配。

随着新能源、AI硬件等产业爆发，全球化布局与多品类扩张对供应链企业提出更严苛的协同要求。组织能力正从管理装饰变为生存基础设施，成为穿越周期的终极分水岭。

对于处在十亿级门槛企业的启示唯有三字：前置变。在突破十亿前启动事业部制试点，以股权稳定机制锚定治理根基，建立“战略-预算-考核”闭环让毒员工无处遁形。

风会停，但组织能力能让企业继续飞翔——这是穿越十亿之墙、抵达千亿之境的秘密武器。

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