中国战略的两大流派，决定企业未来10年的收入
2026-07-20 00:00:00
文章转载自"北大纵横"
一、引子
过去十年，我深度参与了上百家企业的战略研讨会和战略决策过程。从千亿级上市公司到成长中的独角兽，从制造业巨头到互联网平台都有涉及。我观察到一个残酷的事实：决定一家企业未来十年命运的，不是它选了什么战略，而是它用什么"流派"在思考战略。而中国战略界，正在上演一场隐形的"流派战争"。企业对这一流派的选择，将在未来十年直接决定企业的收入曲线——是陡峭向上，还是缓慢下滑，甚至断崖式坠落。这不是危言耸听。这是一场关于“企业如何思考未来”的认知战争。这场战争的结局，将在未来十年，以真金白银的形式，写进每家企业的营收和利润表里。二、中国战略界有两大流派：一派"向后看"，一派"向前看"
一个人的行动永远逃不开他所处的时代与思想底色，战略研究也是如此。做战略和管理咨询十多年，发现中国战略界，正在分裂为两个几乎无法对话的阵营。1、复古派：这派人更愿意从中国古人那里找答案
他们谈战略，开口是《孙子兵法》、闭口是《道德经》，再佐以《周易》的阴阳变化、五行生克。在他们的思考框架里，"道""法""术""势"是最核心的概念。复古派的核心关切是：古人做对了什么？老祖宗的智慧里藏着什么真理？他们最爱问的问题是：两千年前孙子就说了"知己知彼百战不殆"，现代战略还有什么新东西？2、现代派：这派人更愿意从现实和未来找答案
他们谈战略，用的是"核心竞争力""波士顿矩阵""第二曲线""生态位""飞轮效应"。他们的工具箱里，有PEST分析、五力模型、场景推演、战略解码。现代派的核心关切是：在全球格局和市场竞争中，我们应该如何行动以赢得未来？他们最爱问的问题是：今天的世界发生了什么变化？明天的竞争格局会是什么样？我们怎么在变化中找到机会？两大流派虽然都研究“战略”这个主题，但在根本层面上近乎水火不相容。实质上——他们根本不活在同一个世界里。三、六大差异，条条致命
战略从来不是一个动作，而是一个系统。复古派与现代派的差异，绝不只是“用词不同”那么简单。根据我的长期观察，两大流派在六个维度上存在根本性分歧，六大维度的差异，条条指向企业的生死存亡1、根本目的：是"论证历史"，还是"推动实践"？
复古派的底层动机是证明——证明中国自古就有战略，证明古人的智慧已经涵盖了一切。他们的战略研究，最终往往会滑向一种"文化自信的自我论证"。而现代派的底层动机是求解——面对今天的问题，我们需要什么思路？能调动什么资源？如何设计行动路径？一个试图证明自己伟大的流派，和一个试图让自己变得伟大的流派，注定走向不同的方向。2、研究方向：是"向后考古"，还是"向前探索"？
复古派天然地"向后看"——从春秋战国的合纵连横中找竞争逻辑，从汉唐盛世的治国方略中找组织智慧。他们的研究基地在故纸堆里。现代派天然地"向前看"——研究全球政治经济趋势、技术变革方向、消费行为变迁、产业格局重构。他们的研究基地在今天的商业现场和明天的趋势预判里。3、研究内容：是"诸子百家"，还是"全球实践"？
复古派关注的是：两千年历史中的朝代兴衰、帝王之术、谋略案例。他们能从《资治通鉴》里读出一百种竞争策略。现代派关注的是：当下的全球经济走势、技术突破方向、竞争对手的实时动作、用户需求的微妙变化。他们能从一份行业报告中读出战略转折点。4、词汇与工具：是"阴阳五行"，还是"战略模型"？
去听一场复古派的战略会，你会频繁听到：阴阳、五行、道、势、机、气数。他们的分析依托于《孙子兵法》《道德经》《周易》。去听一场现代派的战略会，你会反复听到：定位、差异化、ROI、组织能力、供应链重构、飞轮、网络效应。他们的分析依托于波特竞争理论、克里斯坦森创新理论、华为DSTE体系、贝恩的MECE方法论。5、价值理念：是"存量博弈"，还是"增量创造"？
这是我观察到的分歧中最关键、也最容易被忽视的一点。复古派在思想深处，带着一种存量博弈的底色。它的核心逻辑是"斗争"——不是你死就是我活，权力的消长如阴阳轮回，甲兴则乙衰。这种哲学在你死我活的零和竞争中可以成立，但它天然地不擅长"做大蛋糕"。现代派在思想底色上，更接近增量创造的逻辑。它相信创新可以开辟新市场，合作可以配置更多资源，进步可以带来更大的蛋糕。现代战略的本质，是用更聪明的方式做大增量，而不是在存量里抢食。存量博弈的本质是"分饼"，增量创造的逻辑是"做饼"。你用哪种哲学思考，决定了你的企业最终是在行业里抢别人的份额，还是开创一个没有对手的赛道。6、规范程度：是"模糊美学"，还是"逻辑闭环"？
这不怪复古派——因为它所使用的概念本身就是模糊的。"道"是什么？"势"怎么度量？"阴阳"如何量化？这些概念在哲学层面有价值，但在战略层面——无法被定义就无法被衡量，无法被衡量就无法被管理，无法被管理就无法被执行。现代派的每个概念都有明确所指：市场占有率、客户获取成本、用户生命周期价值、组织效能指数。每个分析工具都遵循MECE原则（相互独立、完全穷尽），逻辑上可以推演、可以证伪、可以迭代。三、对战略流派的选择，决定企业未来10年的收入
好了，前面我说了这么多"差异"，如果你觉得这只是学术圈的不同门派之争，那你就错了。战略流派不是书斋里的事，它直接决定你的企业未来十年能赚多少钱。我这么说，有以下几条硬核逻辑：1、流派的"认知框架"决定了你看得见什么样的机会
一家用传统思维做战略的企业，它的认知框架里装的是什么？是"竞争对手在做什么"、"怎么把对手压下去"、"渠道关系怎么维护"、"价格战要不要跟"。而一家用现代战略思维做决策的企业，它看到的是什么？是"行业格局正在发生什么结构性变化"、"技术变革给了我们什么新可能"、"用户的隐性需求是什么"、"我们可以创造什么新价值"。2015年，当农夫山泉决定all-in无糖茶赛道推出东方树叶时，市场上99%的人认为这是"自杀式战略"——无糖茶又苦又涩，谁会喝？以存量博弈思维思考的人会说：茶饮料市场已经被康师傅、统一占据了，这时候进去只能抢存量份额，而且消费者只喝甜的，无糖茶根本不可能卖。但以现代战略思维思考的人看到的是：消费升级的大趋势、健康意识的觉醒、日本市场无糖茶占比超过70%的先例、以及中国巨大的代际饮食结构变化。结果：东方树叶用了近10年的战略定力，从被全网评为"最难喝饮料"到2024年成为农夫山泉第二增长曲线，年营收突破200亿元。如果当初用存量博弈的思维来决策，这个200亿的增量市场根本就不可能被发现。因此，你的战略流派，就是你认知的"边界"。边界的宽度，就是你看得见的市场的大小。2、流派的"方法论精度"决定了战略落地的质量
用复古派的思维方式和话语体系来做战略，你的战略决策质量，天花板很低。第一，模糊的概念导致错误的分析。当你用"阴阳失衡"来解释企业的市场下滑时，你得到的不是可执行的策略，而是一句漂亮的废话。一个没法拆解为具体归因的分析，对决策没有丝毫帮助。第二，缺乏量化工具导致无法判断优先级。现代战略管理有几十种成熟的分析工具：SPAN图告诉你资源应该投向哪里，商业模式画布帮你系统性审视商业逻辑，战略地图帮你把战略目标拆解为行动方案。你用"道法自然"替代这些工具，等于用占星术替代气象卫星。第三，无法形成组织共识。战略不是CEO一个人的事，它需要整个核心团队对齐。现代战略方法论要求每一个概念都有明确定义、每一个逻辑都有清晰推演、每一个结论都有数据支撑。这种"可对话性"是组织共识的前提。复古派的模糊话语体系，天然排斥这种共识——因为每个人对同一个词的理解可能完全不同。某营收百亿的民营企业，老板熟读《孙子兵法》，在战略会上常说"我们要避实击虚""要顺势而为"。结果每个副总裁理解的"虚"都不一样——市场部认为是空白市场，产品部认为是竞品的弱项功能，销售部认为是竞品服务差的区域。三个部门各自按自己的理解行动，半年后发现完全走散了。因此，好战略不是靠一个聪明人想出来的，是靠一个组织"做"出来的。而一个组织能不能"做"出好战略，前提是有没有一套共用的、精密的分析语言。**如果你的战略无法被拆解为可执行、可量化、可追踪的行动清单，它就不是战略，是愿景。愿景长期有价值，但愿景短期不能当饭吃。3、流派的"时间观"决定了企业能否穿越周期
复古派的历史观是循环论——天下大势，分久必合合久必分；阴阳交替，盛极必衰否极泰来。这种时间观导致一种深层假设：反正一切都会循环，今天努力也没用，明天衰败也正常。而现代派的时间观是进化论——技术进步是累积的，组织能力是可以迭代的，市场是可以开拓的，增长是可以持续的。这种时间观导致一种深层信念：通过今天的正确决策和系统化努力，我们可以创造一个不一样的未来。持有循环论时间观的一把手，很难下定决心做长期投入——因为反正"盛极必衰"，现在投入了过几年可能也是白费。他的战略会趋向短期主义、投机主义。而持有进化论时间观的一把手，愿意在研发、品牌、组织能力上做长期投入——因为他相信这些投入会在时间中产生复利效应，叠加出一个竞品无法追赶的护城河。2010年前后，中国消费电子行业的两家企业，面对同样的技术变革浪潮。企业A的创始人认为"行业的风口三五年就变，这一波不赶上以后就没了"，他们选择的模式是快速跟进、快速变现、快速退出。十年后，这家企业已经从主流视野消失。企业B的创始人认为"技术底层在发生结构性变革，长期的积累会形成系统性的竞争壁垒"，他们选择在核心技术上做持续投入，哪怕前五年亏损也要坚持。十年后，这家企业叫什么名字？不需要我举例，你的口袋里大概率就装着它的产品。循环论的时间观让人等待运气，进化论时间观让人创造运气。企业战略的分水岭，就从这两种时间观开始。**4、流派的"价值观底色"直接决定了企业的人才密度
你用"斗争""博弈""权谋"的核心词汇来做战略，吸引来的是权力敏感型、关系导向型的人才。你的高管团队里更会"做人"而不是更会"做事"的人占据话语权。你用"创新""成长""系统构建"的核心词汇来做战略，吸引来的是能力驱动型、成就导向型的人才。你的高管团队里喜欢思考、热爱创造的人会占据核心位置。这两种人才结构，长期来看对企业的竞争力影响天壤之别。在不同企业的战略研讨会上，有的建设性的反对意见是被认真讨论的，有的是被"和谐"掉的？更有的企业根本不会讨论，这样的企业我们进去也没什么价值。如果你的企业倾向于"和谐"不同意见，那你大概率采用的是复古派战略体系——因为它的底层逻辑里，"统一"比"正确"更重要。
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