一文讲透企业组织变革实务

2026-07-27 00:00:00

文章转载自"北大纵横"

来源 | HR赋能工坊

作者 | 张小峰

12277字阅读时间24分钟

想要深度理解企业组织经营管理，有四部组织领域经典著作必须精读吃透。吃透这四本著作，不仅能看懂各类企业的内部运转逻辑，还能延伸理解世间所有具备组织属性的主体，对其底层运行规律建立深度思考视角。

我们可将管理书籍划分为三类层级。第一类是纯技巧类书籍，诸如人力资源实操百问、薪酬落地100条、Excel人力工具大全这类内容，核心作用是解决单点实操问题。第二类是方法类书籍，如我个人撰写的《解码OD》、《战略人力资源管理概论》、《全面认可激励》、《干部管理》等都属于这个层级，会搭建完整落地方法论，指导企业落地组织、人力相关工作。第三类是思维层级经典著作，内容不会随着时代发展失效，能重塑管理者底层认知，以下这四本书籍就属于这一层级。

四部思维经典分为两大梯队，第一梯队我认为可以称之为显学类著作，包含德鲁克《公司的概念》、明茨伯格《卓有成效的组织》。这类书籍理论可以直接对应企业现实管理场景，阅读时能快速结合自身企业、行业企业进行对照思考。阅读《公司的概念》时，能够直接对标不同企业的经营管理模式；《卓有成效的组织》提出五种标准化组织形态，企业管理者可以直接对照判断自身组织归属的模式类型，理论和现实业务的关联直观清晰。

第二梯队可以称之为隐学类著作，分别是西蒙《管理行为》、巴纳德《经理人员的职能》，两本著作理论深度极强，文字晦涩难懂，需要投入大量静心研读的时间。《管理行为》核心贡献是提出有限理性模型，凭借这一理论成果，赫伯特·西蒙斩获诺贝尔经济学奖，这本书探讨的边界早已超越企业管理、组织范畴，延伸到人类决策底层逻辑。巴纳德《经理人员的职能》同样阅读门槛极高，我从2014年启动精读，两本书分别耗时一年半完整通读，直至2017年才完成首轮精读工作。即便完成首轮精度，我也计划重新二刷。完整读完两本著作后，个人对于组织、管理的底层理解会实现质的突破，认知层面豁然开朗。长期深耕组织、人力资源赛道的从业者，必须完整、细致、深度通读这两本著作，长期收益极高。

除四部传世经典之外，在组织方面的书籍，我个人撰写的《解码OD》属于方法层级读物。四部经典如同行业内的巍峨大山，我的著作仅能算作小型土丘，从业者可根据自身需求自主选择阅读。

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组织的定义与本质

巴纳德提出，企业本质是人与人协同合作形成的系统，想要维持系统长期均衡稳定，组织持续发展必须同时满足三大核心基础条件，分别是共同的目标、沟通的机制、奉献的意愿。这三大底层条件能够解释企业经营中大量常规管理动作存在的必要性。

第一，共同的目标是组织存续根基。企业持续落地使命愿景宣导、价值观建设、中长期战略规划，核心目的就是统一全员共同目标。有些人会主观判定战略规划没有实际价值，该认知存在明显偏差。企业内部前、中、后台部门、各业务单元如果缺少统一目标锚点，各团队只会站在自身业务视角分配资源、投入精力，整体组织无法形成合力，长期必然难以为继。战略解码、绩效考核工具的底层作用，就是将企业宏大共同目标逐层拆解为部门、个人可落地细分目标，保障全员动作围绕统一主线推进。

第二，沟通机制是协同保障。字节跳动早年推行OKR管理工具，OKR的核心四大价值为透明、对齐、激活、赋能，其中对齐拉通就是搭建沟通机制。研发部门与业务事业部如果缺少常态化沟通渠道，双方信息完全割裂，事业部新产品需求无法同步至研发端，研发产出也无法匹配市场业务诉求，最终会造成资源大量浪费。企业推进信息公开、扩大全员业务参与范围，本质都是完善沟通机制，缩短信息传递链路，提升组织整体稳健度与运转效率。

第三，奉献的意愿是长期动力来源。组织内员工是否愿意主动投入个人时间、精力、甚至自有资源参与业务推进，直接决定组织能否长期运转。只有员工具备主动奉献的主观意愿，组织的协同合作系统才能稳定循环。

组织的本质不会随发展而发生改变，无论是国家、企业、家庭、家族这类不同形态组织，底层逻辑均是为实现1+1+1＞3的价值增值效果。组织是基于共同契约、统一目标聚合的人的集合体，具备四大固有属性：

1. 目的性：所有组织诞生的核心前提是存在统一共同目标，人员聚合全部围绕目标搭建；

2. 结构性：组织搭建投入、过程、产出完整系统，依靠内部结构、机制拆分各类资源，通过资源重组实现额外价值创造；

3. 周期性：组织完整生命周期包含创立期、发展期、成熟期、鼎盛期、衰败期，但周期走向具备可逆可突破属性；

4. 不可预测性：组织产出价值存在涌现特征，各类协同效果无法提前精准预判，存在一定不确定性。

1+1+1＞3是组织存在的基础价值标尺，比如三名独立业务从业者单人年度产值均为5000万，三人单独经营合计年产值1.5亿；三人组建组织协同经营后，整体年产值必须突破1.5亿，比如达成2亿以上，组建组织才有实际意义。若协同后总产值仅维持1亿，协同价值低于单人经营，组织不具备存续基础。该逻辑同样适用于集团管控设计，集团平台存在的唯一价值，就是实现下属各业务单元之间1+1+1＞3的协同增值，无法创造增量价值的集团平台没有设立必要。

组织的起源、分工价值及演变历程

（一）组织的起源

家庭生产作坊是商业组织最早雏形，早期家庭不属于标准化组织范畴，仅当家庭内部出现专业化分工、对外商品交换行为时，才形成基础商业组织。比如我们家弹棉花弹得好，棉花加工生产效率远高于伐木的效率时，我们家庭会全身心投入去弹棉花，够自己使用后，就去拿棉花与别人的木材做交换，这样的专业化分工提升了双方的生产效率，这就是最早组织分工模式。

亚当·斯密在1776年出版《国富论》，书中制针工厂案例直观验证分工对生产效率的巨大提升作用，也是现代企业组织诞生的理论起点。原始生产模式下，单人纯手工生产大头针，单日产出仅20枚；工厂将制针完整工序拆解为18道细分流程，分配10名工人分工作业后，单日总产量达到4.8万枚，单人日均产出4800枚，整体生产效率提升240倍。

而且这样的效率提升不存在人员、原材料、生产工具、技术层面的任何升级，仅依靠组织分工模式调整就实现产能跨越式增长。分工带来生产效率提升后，生产者会形成产品剩余，剩余商品催生雇佣关系，规模化工厂正式诞生。专业化分工持续扩大企业产能，低成本、高质量产品会逐步垄断市场，企业经营规模持续扩张。

如果企业仅维持十余人小型作坊规模，其实关于战略、组织、人力资源、精细化管理等体系是完全没有落地价值的，依靠管理者个人管控即可完成全部经营动作；而当企业规模持续扩大，分工体系复杂化之后，各类标准化管理工具、组织体系就具备了落地的必要性。

所以，在组织和分工方面我们有三个核心观点：

第一，专门的组织做专业的事，多个部门多堵墙。

企业想把一些工作做得更专业一些，比如企业想要把人力资源、干部管理模块做深做透，必须拆分独立专业的人力资源部门、干部管理部门承载对应职能，依靠专人专岗实现专业化运营；但职能拆分、部门独立后，部门墙、信息壁垒会同步产生，属于分工带来的必然负面结果。

第二，分工提升效率，协同创造价值。

分工提升效率逻辑：人员长期固定深耕单一业务模块，会持续沉淀专业经验、优化作业动作，单人作业效率持续走高。比如大家觉得我在人力资源方面挺专业的，录制的短视频很专业，实际上都是我长期深耕专业所带来的。在内容创作方面，我会持续积累脚本，即便深夜产生创意，也会第一时间记录避免遗忘，专业能力本质来源于长期固定分工，这就是分工提升效率。

在此，我还想强调一点，就是针对流程的认知需要纠正，很多企业管理者片面判定流程阻碍运转效率，真实问题从来不是流程本身，而是冗长、不合理的劣质流程。标准化流程可以规避重复性错误，统一最优作业动作，持续提升整体效率，只是冗余繁琐的流程才会拖慢业务推进速度，不能全盘否定流程的价值。

另外，协同创造价值。如果研发、市场、生产等各部门仅聚焦自身细分工作，单独板块内部实现效率最大化，却无法保障企业整体价值提升，管理学中将该现象定义为只自转不公转。各部门仅追求自身团队利益，会出现合成谬误，局部最优解叠加后形成整体最差结果。优质组织运行逻辑为围绕公转开展自转，自转是团队内部运转动力，公转是企业整体统一目标，自转必须服务于整体公转目标，不能本末倒置。

第三，技术变革推动了组织的持续进步。

历次产业技术变革都会推动组织结构迭代升级，当前AI技术带来的变革属于产业革命级别，变革速度远超早年互联网、信息化浪潮。目前，行业从业者必须正视AI对组织模式的颠覆性改变，忽视AI变革趋势会持续落后行业发展节奏。

（二）组织形态发展历程及演变趋势

组织形态随企业规模、技术发展，依次迭代出直线制、职能制、事业部制、矩阵制四大经典传统组织，后续延伸出无边界组织、分布式自组织、平台型组织、生态型组织四大新型组织趋势。

各类传统组织形态发展历程及适配场景拆解：

1. 直线制组织：适配小规模组织，如十余人小型初创企业，不存在细分职能部门，企业负责人全权覆盖经营、财务、人力、销售、行政所有工作，单人直接管理全部员工，管控链条最短。企业规模扩张至百人、千人级别后，直线制管控模式会彻底失效，管理者无法兼顾全员全部业务动作。

2. 职能制组织：企业规模扩张后诞生细分职能部门，人事部、财务部、生产部独立设立，专人负责考勤、薪酬、生产管控等专业工作，核心逻辑为专业职能交给专业部门，企业依靠管理体系驱动增长，规模扩张产生的经营剩余价值，可以支撑职能部门人力成本投入。直线职能制属于科层官僚类组织，核心短板是全员以上级指令为核心，缺少面向业务、客户的自主判断。

3. 事业部制组织：跨区域、万人级大型企业配套组织模式。企业规模一步扩大，很多时候是技术的进步带来的，比如美国出现大规模公司，上万人、几万人级别的公司背后很核心的是铁路运输的发展，实现人、货大范围跨区域流转后，全国性大规模企业批量诞生；同样，跨国企业的诞生背后与喷气式飞机的出现也是有直接联系的，使跨大洋流转成为现实。出现全国性的大规模组织后，总部无法实时掌握各区域一线经营动态，信息传递存在严重滞后，这时又是为了提高效率，企业会拆分独立区域事业部，经营决策权下沉至事业部管理层，整体管理权、顶层规划权保留在总部，实现经营下沉、管理上移，规避事业部尾大不掉的管理风险，同时事业部有经营决策权又可以激励他们奋力干业务。在事业部组织出现的过程中，实际上也出现了信息革命。

4. 矩阵制组织：起源于美军军备研发项目，苏联卫星发射成功后，给美国带来技术竞争危机，NASA当时发现合作供应商内部经常出现部门协同割裂、项目推进低效问题，因此NASA要求供应商设置专属项目经理，由项目经理专人与NASA对接，在供应商内部横向统筹研产销全链条资源，核心目的打通跨部门协同壁垒、提升重大项目推进效率。

下面有四个趋势：无边界组织，组织没有边界，在不断的延展；分布式自组织；平台型组织；生态型组织。这个背后底层逻辑就是随着企业变迁、技术变迁、人文变迁，而发生这些变化。

组织结构整体演变底层趋势是从机械式组织转向有机式组织。

1. 机械式组织：依托集权结构、严格层级、标准化正式规则、纵向单线沟通，适配大规模企业、效率优先战略、外部环境稳定、刚性企业文化、制造型业务；

2. 有机式组织：依托分权结构、跨团队协作、充分授权、横向协同沟通，适配中小规模企业、创新优先战略、外部环境动态变化、柔性适配文化、服务型业务。

需要明确，组织形态迭代不存在淘汰关系，当下市场内，依旧有大量企业适配直线制、职能制、事业部制、矩阵制模式，企业无需盲目跟风更换组织架构，只需匹配自身业务规模、行业环境选择适配形态。

AI技术全面落地后，组织运行逻辑出现五大变革趋势，所有企业均需要结合自身业务逐步适配调整：

1、组织越来越自驱。

传统组织依靠管理层指令、KPI考核驱动全员工作，核心导向为对上负责；AI时代转变为业务任务、客户订单、市场需求驱动，核心导向为对业务结果、客户价值、经营收益负责，组织自主运转属性持续增强。行业内存在专业驱动、客户驱动两种观点分歧，我的核心立场坚定支持客户驱动，专业能力全部服务于客户需求，失去客户企业没有存续基础。我认为华为对中国企业的最大贡献就是旗帜鲜明地提出了“以客户为中心”的企业经营绝对信仰，华为的“以客户为中心”已经验证该逻辑的正确性，目前大量企业都在落地客户中心的经营信仰，客户价值是所有组织动作的底层评判标准。

2、组织越来越透明。

信息化浪潮主要作用是压缩纵向管理层级，国资委针对大型国企出台层级压缩要求，六级管理层级精简至四级，部分央企进一步压缩至三级，砍掉多层中间汇报高塔；数字、AI时代重点打破横向部门壁垒，传统串联、固化业务流程被网络化、实时交互式任务流替代。流程体系不会彻底取消，但会持续精简、剔除冗余环节，业务响应链路大幅缩短，跨部门协同效率显著提升。字节跳动是数字透明型组织典型代表，内部无固定层级沟通壁垒，跨部门员工可直接组建项目群同步业务，无需多层上级审批，该组织模式适配数字化时代业务高速迭代需求；华为属于流程驱动传统信息化组织，层级、部门边界清晰，两种模式对应不同时代的成功经营方法论，企业管理者需要建立对应认知。

3、管理做轻、治理做实。

传统管理高度依赖管理者个人权威、人情管控、过往经验判断，AI、数字化工具落地后该模式逐步失效。管理核心重心从管人、管事，转向搭建标准化规则、数字化业务平台、良性产业生态，企业治理模式升级为平台治理、规则治理、数据治理，智能Agent承接大量管控、核算、分配工作，纯粹依靠个人管理的岗位价值持续降低，业务专家、技术专家话语权持续提升。

比如，我们福州某客户企业依托AI工具搭建经营测算小程序，包含收入、毛利、净利等指标以及不同产品，员工可实时查看个人业绩对应薪酬包，同时自主调整业务指标模拟测算收益变化，自主选择最优业务配比方案。整套体系依靠预设规则自动核算、展示数据，管理者监督管控职能大幅弱化，员工自主经营意识全面激活，彻底摆脱人治监督管理模式，依托数据、规则完成自主运转。

4、彻底告别监督式管理。

AI工具实现经营数据、权责划分、考核规则全透明展示，企业内部推行分布式作业模式，清晰划分所有权责、收益分配规则，大幅压缩多层审批环节。员工依托数字化智能工具完成事务性、流程性基础工作，释放精力聚焦客户服务、战略攻坚、价值创造类核心工作，基层团队自主决策空间扩大，底层生产、创新能力全面释放。

5、规模型组织向精兵型组织转变。

过往企业突破人均产值天花板难度极高，研产销一体化经营性企业人均产值及格线设定为100万，华为运营商、企业业务板块人均产值约295万，已经达到传统人力模式下的增长瓶颈，持续突破难度极大。AI工具批量承接重复性、事务性、流程性工作，打破传统人效增长天花板，人均产值实现指数级提升，组织发展重心从扩大人员规模，转向提升单人价值产出，大规模人海组织逐步转型为高精尖高效组织。

组织屋完整模型：一种新的组织变革落地框架

组织屋模型

组织屋模型是基于我多年组织实践、理论沉淀搭建的全新组织运行逻辑模型，完整分为三层核心结构，顶层目标追求组织效能，中层为分权、分责、诊断、变革四大运行载体，底层支撑为组织能力底座，由人才、机制、文化、数字化平台共同构成完整支撑体系。组织屋循环运转逻辑：依托分权、分责搭建治理与架构，持续开展组织诊断、落地组织变革，循环迭代提升整体组织效能，底层人才、机制、文化、数字化平台持续供给组织发展所需基础能力。

（一）顶层核心目标：组织效能

组织效能是组织完整落地战略目标的综合能力，衡量维度分为四大板块，分别是组织能力、运转效率、交付质量、经营效益。

1. 经营效益：组织创造全部增值收益，包含企业利润、员工薪酬、税收、资产折旧等全部价值产出，是组织存续的核心价值证明。假设一个线上售课直播间，讲了一个小时没有卖出任何产品就是没有效益，但卖了5万元钱，就是效益还不错的。

2. 运转效率：组织天然硬性要求，分为内部管理效率、外部业务运营效率，衡量单位产出对应的资源投入规模。还是上面的例子，假设一个人1小时就售卖了5万元，而另一个人花了10个小时才售卖5万元，两人效益是相同的，但效率显然前者高。这是效益与效率的区别。

3. 组织能力：组织长期发展基础与潜力，涵盖土地、资本、物资资源、技术工具、人才梯队全部核心生产要素。其实德鲁克在将效能的时候，就是包含效益和效率，他讲的效果就相当于效益。但彭剑锋老师讲效能除了效益和效率，还要关注能能力。能力强，效益和效率才会更高。而能力、效率、效益三者本身就是投入、过程、产出的关系。投入对应组织能力储备，过程对应整体运转效率，产出对应最终经营效益，三大维度需要同步均衡发展，单一维度突出无法实现长期健康经营。

4. 交付质量：组织输出产品、服务匹配客户需求的程度，是客户价值的直观体现。

戴维·尤里奇提出14项组织能力效能衡量指标，包含战略一致性、共同的思维模式、领导力、客户链接、人才、速度、问责制、协同、学习、创新、精简化、社会责任、风险、效率十四项细分维度，配套对应量化衡量指标。客观评价这套指标体系，其整理逻辑框架混乱，指标层级混杂，既有一级维度，也有二级维度，不符合金字塔原理。我们要客观看待行业权威理论，既要吸收合理内容，也要批判性识别框架漏洞，不盲目全盘崇拜行业知名学者理论，同时不进行全盘否定式批判，保持建设性学习视角。

我们自己在做咨询的过程中，提出了组织效能的IPO（投入、过程、产出）模型，后来证明与彭剑锋老师提出的能力、效率、效益观点是不谋而合的，所以很多理论的底层逻辑是相通的。

组织效能IPO模型

组织效能有六大衡量指标，覆盖企业经营全部核心维度：

1. 经济效益：企业营收、利润总额绝对数值；

2. 行业地位：企业市场份额、市场同比增幅；

3. 盈利能力：企业整体毛利率、净利率水平；

4. 成长空间：企业营收增速、新市场拓展；

5. 创新能力：企业技术影响力，产业控制力，生态位优势；

6. 组织能力：企业机制、人才、文化等。

（二）中层运行载体：先分权、再分责，配套诊断与变革闭环

组织屋中层运行核心准则为分权优先于分责。部门、岗位设立会天然附带对应工作职责，责任会自动依附于组织单元；但权力不会随岗位同步赋予，需要企业顶层主动划分、授权，多数企业管理误区为先划分责任、滞后匹配对应权限，员工承担大量工作责任，却无匹配决策、资源调配权限，业务推进处处受阻。完整运行载体分为分权体系、分责体系、组织诊断、组织变革四大闭环模块。

1. 分权体系：治理结构+管控模式

（1）治理结构

治理结构就是如何安排权利的分布。关于治理结构，给大家举例两个企业案例。

案例一：华为集体所有制治理结构

华为采用员工虚拟受限持股计划，截至2025年持股员工规模约16.67万人，任正非个人持股比例现在仅0.53%左右，剩余约99.5%股份由华为工会持有，属于全员集体所有制企业。完整权力传导链路：全部持股员工一股一票选举161名持股员工代表；161名员工代表一人一票选举董事会、监事会；董事会选举常务董事会，监事会选举常务监事会。经营决策顶层设置轮值董事长制度，原轮值CEO制度2018年调整为轮值董事长，三名副董事长轮流执掌最高经营决策权，单任轮值周期半年，名义董事长仅承担形象职能，不掌握实际经营决策权。整套治理机制核心价值为企业内部不存在绝对权贵，没有一个人有绝对的权利、绝对的利益。

案例二：阿里巴巴合伙人治理结构

阿里永久合伙人仅马云、蔡崇信两人，其余普通合伙人岗位绑定在职身份，离职同步退出合伙人资格。合伙人准入标准：每年开放一次推选通道，现任合伙人3/4投票同意方可新增候选人；候选人需满足连续五年阿里任职、认同企业文化价值观、对企业有重大贡献、持有对应规模企业股票四大硬性标准。合伙人委员会掌握董事会半数以上董事提名权，修改该规定需要全体股东95%以上投票同意，所以即便创始人股权占比很低，人力资本团队依旧掌握企业实际控制权，这与阿里客户第一、员工第二、股东第三核心价值观是相匹配的。所以先有正确的假设，才会有正确的行为，他们的正确假设就是核心价值观，在此之下，才会在设计合伙人机制的时候，把财务资本，也就是股东利益打掉了一部分，这就是阿里的治理结构。

完整三会一层架构，股东大会为最高权力机构，董事会为经营决策层，监事会为独立监督机构，董事会下设董事会常务委员会、战略与投资委员会、审计委员会各类专业委员会，下面是企业经营层，经营层配套战略、财务、人力等职能部门；国有企业治理体系额外增设党委，前置参与重大经营事项决策。治理底层逻辑实现所有权、经营权、监督权三权分立，所有权归属全体股东，经营权归属董事会、经营管理层，监督权归属监事会；细分第二层规划权、决策权、资源调配权，业务线承接规划职能，各类专业委员会承接决策职能，职能部门负责人掌握人财物资源调配权；第三层计划权、执行权、稽核权，基层项目单元承接业务计划，各级管理者负责落地执行，审计、合规部门负责全流程稽核监督。所以，这时整个企业不单单是一个法人治理的概念，而是从法人治理进一步细化到整个组织层面的治理和决策的机制。

从法人治理进一步细化到组织治理与决策机制

国内企业目前存在三大治理核心命题：

第一，如何提高民营企业董事长决策质量。大量民营公司董事会流于形式，董事长一人独断全部重大决策，缺少制衡机制，重大经营失误风险极高。企业需要完善外部独立董事引入机制，搭建多元化董事会决策团队，打破董事长一言堂局面，依靠集体决策降低经营风险；

第二，民营企业如何解决家族内部治理矛盾。家族企业伴随代际传承，参与经营家族人员持续扩张，股权分配、经营权责、收益分配极易产生内部矛盾，需要提前搭建标准化家族治理规则；

第三，国有企业治理模式如何平衡行政管控与市场化经营。国企需要平衡上级行政监管要求与市场化业务经营需求，比如曾经万科与地方平台合作的小股参与委托经营的新模式，万科只出1%到5%的股份。两家成立一家公司以后，在章程里面写清楚，这个公司由万科派总裁、财务总监、运营总监，完全按照市场化运作。所有的权利委托给总裁为首的高管团队。董事长可以由平台公司出人，但是董事长只是一个角色。这是一种新的治理模式。

（2）管控模式

治理模式确定后，自然会确定管控方式。如2019年华为采用战略+运营混合管控模式，在此模式下，华为消费者BG很多事务都需要到华为董事会层面做决策的，但消费者BG是to C端的，是渠道打法，与运营商和企业网BG的to B不同，打法也不同。所以2019年华为在消费者BG成立了董事会，消费者BG可以独自做一些决策，不需要到华为公司层面了，这就是治理结构和管控之间的逻辑关系。这个治理结构明确后，华为对于消费者BG的管控一定会弱化。

管控模式需要结合企业生命周期、内外部环境动态调整。企业完整集团化发展周期分为单体无集团阶段、前集团化阶段、成长型集团阶段、高效集团阶段、成熟价值型集团阶段，伴随规模扩张持续调整管控强度。

市场主流三大基础管控模式：财务管控型、战略管控型、运营管控型，衍生两类混合管控模式：财务+战略混合管控、战略+运营混合管控，共五类落地方案。复星集团就是典型的财务管控型，阿里巴巴是典型的战略管控型，国家电网是典型的运营管控型。

常见的管控模式

管控的核心目标平衡经营效益、运转效率、组织能力三大维度，比如为了效益最大化，就需要不断向下放权，因为放权越多，前端的人的活力才会更高，但经营效益最大化不代表组织能力最大化，所以一定要找到这三者之间的平衡状态的杠杆点。

管控模式选择核心影响维度：业务战略重要性、业务多元化程度、业务专业能力门槛、业务范围、集团自身管理能力、与主业的协同效应、市场整体发展速度、市场竞争烈度、企业品牌影响力。

比如业务战略重要性很高，就要选择运营管控，确保战略落地不跑偏；业务范围是全国性甚至全球性的，就尽可能财务管控多一些，如果是本地的业务范围，甚至只在一个县的范围内，那就运营管控就好了。与主业的协同效应低，财务管控就好了。所以，业务是非相关多元化的，采用财务管控；业务是相关多元化的，采用战略管控；业务是同质化的，采用运营管控。

同时管控可以分模块差异化落地，比如人力资源、财务模块采用运营强管控，市场拓展模块采用财务分权管控，无需全集团统一单一管控标准。管控配套权责清单体系，针对机构调整、人力规划、投资经营模块，明确集团总部、专业事业部、分/子公司各自权责边界，细化人才引进、梯队搭建、薪酬分配全流程权责划分，配套完整管控操作手册。

关于管控模式的详细讲解，可参见我们此前文章五种典型的集团管控模式。

2. 分责体系：组织架构+业务流程权责

（1）组织架构&结构

组织结构设计就是通过组织的一些设置承载组织战略，让资源和业务更高效，同时强化平台能力，支撑战略实现的同时又不要太臃肿。

以华为2020至2024年多轮组织架构调整为例，体现架构随业务战略动态迭代逻辑：

华为2020年组织结构

华为2021年组织结构

华为2022年组织结构

华为2023年组织结构

华为2024年组织结构

2020年受外部环境影响，拆分ICT基础设施业务管理委员会、消费者BG业务管理委员会，下放细分业务经营权限，各BG配套独立区域组织；

2021年调整架构，发现还是需要合并统一区域组织，集中全部资源攻坚核心业务；

2022年拆分运营商、企业、ICT、终端、云计算、数字能源、智能汽车、海思独立业务单元，并增设全球技术服务板块；

2023年全球技术服务没做起来，又取消了该模块，业务单元整合为ICT基础设施、终端、云计算、数字能源、智能汽车、海思六大板块；

2024年原来ICT基础业务下面还有运营商、企业、ICT，现在变成了直接就变成了ICT基础设施业务、终端、云计算、数字能源、智能汽车、芯片与器件。这个背后其实代表着他的业务重点、方向会有一些调整和变化。至此，基本固化6+X长期稳定业态，2025年结构是没有变化的。第一曲线ICT基础设施业务年度营收约3500亿，第二曲线终端业务营收逼近4000亿，第三曲线实际上还没有确定，在数字能源和智能汽车业务间，处于培育阶段。

组织结构设置遵循以下五项基本原则：

- 资源与业务协同，保证高效经营效率；

- 沉淀组织能力，打造平台化职能；

- 发挥专业职能，满足运营管理需求；

- 管控合理高效，层级扁平；

- 事业部职能完备，避免总部臃肿。

（2）流程权责

流程方面有价值链、价值流、价值活动三兄弟。三者是递进关系：价值链对应企业部门级业务主线，价值流对应岗位工作职责，价值活动对应岗位标准化SOP操作动作。梳理流程的底层目标是梳理企业完整赚钱逻辑，明确价值主张落地全链路，分为五步梳理步骤：

①明确价值主张：定位客户真实需求，确定企业产品、服务交付方向；

②落地价值主张：规划产品、服务研发、生产交付全流程；

③精准触达客户：定位目标客群，搭建客户触达、沟通渠道；

④推动客户成交：搭建需求挖掘、疑虑打消、成交转化流程；

⑤履约交付保障：打通生产、供应链、售后履约体系。

华为完整流程体系分为运营类、使能类、支持辅助类三大板块，合计16条一级流程，核心运营流程包含IPD集成产品开发、市场到线索、线索到回款、渠道销售、零售、问题到解决六大主线。IPD集成产品开发完整分层架构，顶层为流程概览，中层划分概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六大阶段，配套十大支撑管理流程，底层配套全套标准化文档模板，细化各阶段研发、销售、采购、财务角色工作任务，依靠标准化流程降低项目失败概率。

华为流程架构体系

IPD流程

流程落地同步配套分级权责划分，华为流程分为L1-L6六级，L1-L3属于组织级宏观流程，L4-L6细化至岗位级操作流程，每一级流程配套三张落地清单：岗位职责清单、绩效考核指标、资源预算配套清单，完整明确流程内各角色权限、工作内容、考核标准，细化至人才引进、培养、薪酬分配每一项细分业务动作，同步完善部门职能说明书、岗位说明书，固化所有岗位核心工作职责。

权责清单与管控手册示例

权责清单梳理得越细，各项事务就会越顺，基于此进一步完善部门设置、岗位设置、关键职责。

部门与岗位设置及关键职责示例

（3）诊断与变革

组织诊断、组织变革、组织效能三者形成永久循环铁三角，组织诊断是全部OD组织发展工作的起点，通过全面诊断定位分权、分责、人才、机制、文化全链条短板；依据诊断结果落地匹配组织变革方案，调整治理架构、管控模式、流程权责、人才激励体系；变革落地后持续监测组织效能数据，依据效能表现再次启动新一轮组织诊断，无限循环迭代优化，持续提升企业整体组织成熟度。