五级绩效管理，你的企业在哪个级别？
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从事HR工作20余载，不少企业家与我沟通“绩效”问题，希望能求得一剂偏方，解决人力资源管理的困惑。对于此类期望，我一般只有说一些概念，作为说辞，不与之深究。毕竟天下没有此等偏方，而我也不是江湖郎中，以免败坏多年积蓄下来的声誉。
当然，有时候还要给高朋们三言两语的中肯建议，希望能普及绩效管理的本意，以免企业家们剑走偏锋、走火入魔。
绩效包含“绩”和“效”两方面。“绩”是指业绩，体现企业的经营管理目标；“效”是指效能，体现的是企业的管理效果。因此，绩效管理离不开“目标”和“辅导”两个重要环节。在此，我用自己的理解，将绩效管理分为五级，逐个进行解析，希望企业家朋友们用这个标准来诊断企业绩效管理问题、提升企业绩效管理水平，使得自己企业的绩效管理能走在康庄大道上。
“一级绩效管理”
概念错误 | 谨防走火入魔
大多数微型企业的绩效管理，属于这一级。有考核表、有评分、有奖惩，如此循环不断，美其名曰“做绩效”。可业绩不见涨、执行力不见升、士气不见高，在每月考核表的推动下，怨声载道，如同嚼蜡。究其缘由，主要是对绩效管理的概念没有理解，而是将我们骨子里的“考分-奖惩”观带到了这里，这与“考100分奖励100块钱”没什么区别。
绩效管理重心，应该是“Why：为什么是100分”、“How：如何考100分”，也就是“目标”和“方法”。将这Why、How搞清楚了，将日常管理重心放到这里。将绩效思路贯穿到管理中，要做真管理，不做伪高管。
做绩效就是扣钱，绩效无用论。要避免这样的观念形成，这就需要管理者真正懂得绩效概念的内涵，并拿出“三个人拿四个人的工资干五个人的活”的支付能力和信心，至少可以让绩效奖金包“实发”大于“应发”，至少可以不打绩效的幌子去做“扣钱”的事。
对绩效管理有了科学的认识，并采取避免“走火入魔”的做法，就相当于练武之前先明确，是为了“强身健体”，不是为了“恃强凌弱”。
要树立正确的观念，需要寻求管理顾问的思想引导、绩效管理布道，并且需要企业管理者虚怀若谷、从谏如流、有悟性。
“二级绩效管理”
经验主义 | 横练外家功夫
很多小企业人力资源管理属于这一级。凭借经验设置了部分岗位的绩效指标，虽然指标并没有经过战略及组织目标分解，好歹凭借着经验写出来了；虽然指标主要是经济指标，好歹还做了一个考核表。
这一级的绩效管理，还存在较多问题需要解决，比如：绩效工作只能反应部分岗位工作开展的情况，大部分岗位的职责不明、工作产出不清，特别是非销售岗、非一线岗位的绩效管理缺失，使得绩效不通不畅。还比如：指标的设计不科学、不实用，有的是不符合SMART原则，有的是只用KPI或者BSC思想，而不知道OKR的应用。比如：“客户满意度”绝对不能听书本上的“填表调查”这些虚晃一枪的方法。还比如：指标数据难以实时得到，只有在月末才能花大力气去统计，甚至滞后一个月才能得到结果数据。滞后的数据是没有任何价值的，先导性的指标缺失、企业数据化管理的缺失，都将导致绩效管理的失败。
在领导者和管理者认为，绩效管理已经在做了，但是就像抓泥鳅一样，不知道抓哪里、不知道用什么手型去抓，看上去已经得手，但一出手就发现“打滑”很严重。绩效工作没有抓住主要指标、没拿捏住指标，泥鳅就跑了，还瞎忙一阵。
处于二级绩效管理水平的企业，建议加强企业目标管理工作，让员工与企业在目标、步调上趋于一致；加强指标设计工作，利用KPI+BSC+OKR方法将岗位价值设计明确，符合SMART实战原则；加强先导性指标的管理，少用滞后性指标，少做秋后算账的事情。
洪七公说降龙十八掌是由外及内的功夫，外功修炼到登峰造极，自然有内功的修炼。做到上述几点，就相当于练得降龙十八掌，结构严谨，架构规整，一招一式动作，式式连贯。否则，降泥鳅也困难。
当然这件事情不简单，至少需要四段HR、五段HR梳理企业的战略、目标和绩效工作，并进行持续的改进。
“三级绩效管理”
价值分析 | 打通任督二脉
“四级绩效管理”
绩效应用 | 六脉神剑剑来
四级绩效管理的企业更加难能可贵。这个级别绩效管理，其“绩效计划-绩效辅导-绩效评估-结果应用”循环各环节都做得科学、扎实。基于绩效的日常管理工作，融入到企业管理各环节，绩效已经不是某个部门、某个阶段的工作。企业各部门产出皆可“量化”，企业管理时刻皆谈“效能”。
绩效管理委员会包含了公司级、部门级主要领导，这个组织的存在使得绩效管理各环节都能做透彻，随时对公司“效能”进行干预。每月听取绩效小组工作，通过绩效小组对企业全方位进行体检，找问题、找差距、给资源、给指导，将绩效应用做到出神入化、无孔不入，绩效结果应用不仅仅是HR的事情，已然被绩效管理委员会带到了全公司关于“人”的管理中，绩效结果能与薪酬奖金、晋升述职、职位调整、培训体系、人才盘点、员工发展等紧密结合，绩效文化完全融入企业管理中，形成绩效文化。比如：设置公开透明的奖金分配方式、规则和数字，让员工都能自己算出该拿多少奖金，在透明规则下拿该拿的，让别人羡慕去吧；制定晋升述职规则，让员工知道绩效与晋升述职有关、述职与职级职等提升有关，与领导喜好、与关系疏远无关；绩效考评的结果也为职位调整提供了参考依据，员工在某方面的绩效突出，就可以让他承担更多的这方面的责任，反之可以调整到更适合他的工作岗位上去；设计实用的培训体系，“用什么学什么”，从基于知识体系的学习，到基于应用逻辑的学习；运转一套与职业规划有关的人才盘点，通过绩效考核结果运用，可以使员工职业生涯实现有序发展，而员工职业生涯的发展，也促进了企业的发展，可以说是相辅相成，相得益彰；对绩效不佳的员工进行分析和研究，找出绩效不佳的原因，采用沟通、辅导的方法，促进员工发展。
上述六条绩效应用，一旦能被企业管理层重视并掌握，六脉神剑剑来时，剑神重生。
绩效应用能将绩效管理融入企业日常管理中，促成各部门内部找问题，促成跨部门沟通，甚至直达CEO，这样的绩效管理，不令人神往？此时的人力资源管理能对企业战略提供有力的战略支撑。擅于分析问题、参透企业价值链、情商高、懂业务的HR七段方可胜任此等级战略绩效管理大任。
“四级绩效管理”
绩效改进 | 九阳神功功成
五级绩效管理的企业是凤毛麟角。在经历三级、四级之后，绩效管理体系已经带动企业人力资源各模块、融入企业管理。这里就要谈一谈绩效沟通和绩效改进。
在我看来，绩效如果不重视绩效沟通，最多只能做到60分；如果不做绩效辅导，最多只能做到80分；如果不做绩效改进，那就是在最后一公里掉链子。
绩效沟通可以推进企业内部交流，让不同角色之间交换看法、避免误解、避免消极，“为什么给我这点钱，还要我干这么多活”VS“为什么干这点活就要讨价还价”、“为什么苦劳是我的，功劳是别人的”VS“为什么总要我亲自动手，否则就不能干好”，这些都可以通过沟通解决，如果绩效沟通能做好，上下级之间能促膝交谈，和谐的沟通能化解很多管理问题。
绩效辅导能帮助员工达成目标，让员工有成绩、有方法、有信心，这不就是管理者的职责所在吗？绩效辅导，成人达己。
绩效改进通过发现绩效差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，提高组织及员工的能力和绩效。擅于使用OGSM工具、绩效改进罗盘、经验萃取方法，擅长绩效沟通、精通业务的八段、九段HR才能担此大任。将“持续改进”作为工作目标，有信心有能力做到企业战略的参与者，甚或制定者。
处于五级绩效管理水平的企业，海阔天空。
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