工程师之魂：我从比亚迪身上学到了什么？

2024-12-09 00:00:00

文章转载自"北大纵横"

作者 | 秦朔

来源 | 秦朔朋友圈

10111字阅读时间19分钟

今年11月18日，在比亚迪成立30周年暨第1000万辆新能源汽车下线发布会上，我和财经作家熊玥伽合著的《工程师之魂：比亚迪三十而立1994/2024》一书首发。

过去一年多时间，我们在比亚迪做了大量采访，也学到了很多。在此，我把我认为比亚迪最重要的一些特质，以及这些特质最初是怎样形成的，做些梳理，算是对该书的一次极简导读，也供更多的制造业企业参考。

独立性，信自己

“我出生在安徽，安徽是一个农业省，当时比较穷。但穷反而磨炼人的意志，因为他要用双手去摆脱贫困。由于家庭困难，家里人就我哥哥上到初中，姐姐们都没能上很多学。父亲在我13岁的时候去世了。上中学时，母亲又去世了。要改变命运，唯一的出路就是上大学。”

这样的环境与家庭，深刻地影响了王传福的选择。高考填志愿，自己定；读大学，遇到不懂的难题，自己泡图书馆；创业后，做电池缺生产设备，摸索着自己造；造车之初，买不到零部件，就内部自制。如果说年少时，独立是王传福被动的选择，当一个个难题被踩在脚下，独立就变成了一种习惯和气质。

因为从小没有依赖，日后也就没有对失去依赖的恐惧。（第一章《铸造命运》）

独立自主是王传福和比亚迪的重要气质。因为有这种气质，他敢从电池、电子制造领域切入汽车，而且一开始就敢畅想电动汽车的可能性，哪怕有再多困难也坚持不懈。比亚迪不像很多合资车企的中方那样，总觉得离不开外方技术，王传福很早就说：“技术壁垒都是给后来者营造的一种恐惧，逼你放弃。一旦真正打死了一只老虎，剩下的老虎就会都变成纸老虎。”

2020年的“口罩战役”是比亚迪“信自己”的生动体现。比亚迪自己造出了口罩机，自制了熔喷布设备，竟然很快成为全球最大规模的口罩生产商。

｜比亚迪口罩生产线

起步就有宏图大志，要做第一

1995年五一节前后，王传福和外部投资人吕向阳、夏佐全在深圳罗湖区竹园宾馆见面，讨论他的电池创业项目。吕向阳是他的表哥，夏佐全是吕向阳的朋友，和王传福第一次见面。

夏佐全向我们回忆说，见面伊始，王传福就直言“我肯定是要做到世界第一的”。当时在深圳，港商、台商很多，“大哥大”（手提电话）、传呼机等电子通信产品开始流行，一部“大哥大”动辄三四万元，一块二次充电的镍电池要卖数百元，供不应求。

王传福认为，虽然国外巨头（如三洋、松下）实力强大，但市场竞争并不充分，小企业如能突破技术难关，就有赢的机会。国内虽有一些镍电池企业，但没有核心技术，电芯都是外购的，然后再组装。作为电池专家，他给吕向阳、夏佐全细细梳理，订单哪里来，市场需求怎么样，技术如何掌控，生产如何规划，公司发展有何优势，团队如何组建，连续两天聊到凌晨三四点。

“我见过很多创业者，但从来没有见过像王总这样的人，他身上的那种激情、抱负、坚定、自信深深地感染了我。”夏佐全说。（第一章《铸造命运》）

｜王传福（左）、吕向阳（中）、夏佐全（右）在比亚迪欧洲分公司

2007年8月9日，比亚迪F6下线暨坪山基地落成庆祝仪式。王传福在致辞中总结了成绩，并对接下来的发展做了目标规划——“今天我们将宣布比亚迪新的汽车产业的目标：比亚迪计划在2015年成为中国第一的汽车生产企业，在2025年成为全球第一的汽车生产企业！”（第四章《关键选择》）

当王传福说出“两个第一”的目标时，台下不是欢声雷动而是鸦雀无声。因为没有谁相信。庆典结束，不少高管问平时起草讲话稿的人，说怎能写出这样的目标，怎能实现？结果发现原稿中没有，是王传福自己加上去的。

华为还是一家很小规模的公司时，任正非就说“华为的愿景是（全球通信设备行业）三分天下有其一”，他曾被称为“任疯子”。没有宏图大志、想都不敢想第一的企业家，不可能做到第一。

科学精神，追根究底

王传福信自己，要做第一，也一直被称为“技术狂人”，但他的自信和“狂”都受到一个大前提的制约，就是科学的精神、原理和规律。他主持完成的《比亚迪基本纲要》第十八条中写道，“在研发和制造的过程中，抓住问题不放松，弄清因果关系，看清问题本质，把机理研究透，避免反复试错带来的巨大浪费”。

2021年2月4日小年夜，比亚迪食堂准备了两盘饺子，每盘饺子里都包了一枚硬币作为彩头。第一盘荤馅饺子，王传福先夹，第一口就吃到了硬币。第二盘是素馅饺子，他让大家先夹，结果轮流夹了一圈，等他夹起最后一个饺子，一枚硬币赫然在目！接下来发生的才是真正的王传福风格。他提问：“两盘饺子，一盘12个，第一盘第一个吃到硬币，第二盘最后一个吃到硬币，这样的概率是多少？”说完就在现场写公式算了起来。

王传福说，工程师有两个特质：一是喜欢研究事物之间是如何联系的，二是努力找出事物联系背后的原理。解决任何问题，都要回到最根本的原理，都要经过数据分析和科学验证。（第一章《铸造命运》）

最初做锂电池，刚研发出来电池品质不稳定，王传福说：“我们会做电池了，但还不是真懂电池。”因为机理研究不足，虽然把产品做出来了，但为什么这样做的性能好，换一种方法就不好，很多时候并不知道确切的原因。为此，他要求研究人员必须做机理报告：自放电是什么原因造成的？循环寿命短是什么原因？电解液对电池性能到底有什么影响？隔膜纸短路究竟是什么原因？隔膜纸的配方为什么会影响使用寿命？他把一个个问题变成一个个课题，交给研发人员，去找根本原因。

如何检验大家是否真的掌握机理？王传福的方法非常特别。每次开品质讨论会，他第一句话会问：“找到根本原因了吗？”如果回答找到了，他就接着问：“那能不能做到重现？如果有一个不合格产品，找到原因后，你再做100个一模一样的不合格产品，做到了重现，才算弄懂了机理。”真正搞懂并找到原因后，大家就不会再拿“设备不行”“操作时不小心出错”等当借口了。（第二章《电池之道》）

当年比亚迪电子公司在探索塑料与金属一体化成型技术时，客户的要求是解决金属和塑料接合处不能断裂的难题。别的企业采取的方法是在金属上用锌锡加工出来一点沟槽，然后注塑，靠机械咬合，但很容易在接合面上拉断。比亚迪的工程师们则追根究底，从化学基础原理入手，用化学方法把金属铝合金表面腐蚀出一些小到一两百纳米的微孔，再把塑胶料灌入孔里，让塑胶料和铝材具有扳不开的结合力，从根本上解决问题。这就是机理的作用，是底层的逻辑。（第六章《从低谷中奋起》，总结篇《人生就为做一道证明题》）

越是站在创新前沿，越是需要机理级研究的支撑。比亚迪内部的研发，正从工程化分工走向学科分工，靠学科能力来支撑技术的底座。王传福说他最近在思考晕车的问题，大概10%的人天然晕车，不愿意坐车，如果能从科学角度找到底层原因，并用技术攻关解决，就能找到很大的市场“增量”。

为了提升学科能力，比亚迪电池事业群从2019年起开始大量招引博士生，他们在深圳宝龙新建的研发大楼，是按照未来至少容纳8000名博士的目标规划的。（第十一章《海阔天空》，总结篇）

｜比亚迪深圳研发中心六角大楼

人才是最宝贵的财富，技术是最重要的投入

1997年，比亚迪招聘了13名硕士研究生和6名博士生。当时，比亚迪的管理人员还不足50名，硕博比例约占50%，对初创企业来说，比例相当惊人。

1998年，王传福专门聘请了1959年毕业于苏联莫斯科有色金属与黄金学院，后在有色金属总院工作的董俊卿教授加入公司，董俊卿的一本工作日记记录了当时讨论的技术细节，也留下了王传福的寄语：把中央研究部“办成一个国际水平的开发机构”。

1999年，王传福告诉负责人力资源的刘焕明，“今年要加大招聘力度”。刘焕明问：“大概招多少？”“能招多少就招多少，没有上限。”那一年，132名大学毕业生加入比亚迪。他们入职后，先到车间学习，再被分到不同的课题组和研究室，王传福亲自定课题，要求每个人都要做实验。由于日本在电池方面技术最强，王传福对中央研究部人员的一个基本要求就是学习日文。

他经常请研发人员吃饭，不是到大排档随便炒几个菜，而是去安静优雅的酒店包厢，边吃边让每个人谈技术、谈问题。这些青年才俊日后在比亚迪电池、电子、电动汽车等核心产业中起到了中流砥柱的作用。

创立之初，比亚迪的厂房是租的，地面是最简单的水磨石，办公室耗材都是在满足使用的基础上选最便宜的。王传福外出时，午餐基本就是一碗面。但在研发投入上，比亚迪很早就引进了国内外相当先进的材料分析、产品检测等研发设备。1997年，比亚迪以118.8万元购入扫描电镜+配套能谱仪。1998年以83万元购入电感耦合等离子体发射光谱仪。1999年6月以 373.5万元购入X射线光电子能谱仪，为此还专门邀请了清华大学教授来讲解如何使用设备。宁愿在其他方面省一点，也要集中资金购买研发设备。

｜早期正在使用中的X射线光电子能谱仪

当时，比亚迪的市场人员打车去办事，要写半页纸说明为什么不坐公交车，经王传福的批准才可以。而研发人员的项目申请，一页纸解释研究课题、研究目的，不管需要多少投入，只要有研究价值，王传福眼都不眨就签字。（第二章《电池之道》）

通过研发降成本

由于研发人才和设备方面的投入，比亚迪很快掌握了电池的技术原理，因此能够通过工艺创新优化品质，控制成本。以材料研究为例，生产镍电池需要大量镍原料，当时镍价一度高达14万元/吨，如何控制镍原料成本成为重要课题。

1997年，比亚迪攻破了钢带拉浆技术，将电池负极原料由发泡镍改为镀镍的穿孔钢带。由于减少了镍原料用量，一支大电池可降低成本近一元，相当于降本12%，同时导电性还有所增强。到1999年，研发人员成功将正极材料的发泡镍也变成了镀镍的穿孔钢带，又节约了大量成本。

电池的盖帽会用到镍片，如果使用纯镍片，镍含量高，成本就高；如果能使用镀镍片，减少镍含量，虽能大幅降低成本，但会影响品质。比亚迪通过改造电池溶液的化学成分，使镀镍片不易被腐蚀，保证了品质，同时镍原料的月消耗也从五六百万元降至数十万元。通过研发降成本，是比亚迪竞争力的关键来源。

在研发人员研究清楚了镍电池的原理后，生产问题的解决更多依靠的是工程师的智慧。一开始，比亚迪想引进日本的镍电池自动化生产线。但一条生产线要花数千万元，根本买不起。怎么办？王传福想到了用“人+夹具=机器人”的办法对生产线进行改造，把日本整套的全自动化生产线分解为每个环节，看哪些环节可以用人工完成，然后在人工操作的工位上，装上用以固定加工对象的夹具（又叫卡具），用夹具先固定好位置，帮助人精准地卷绕、点焊、贴片。

为了改造生产线，工程师们时常讨论，其他行业的某个机器能不能用到电池生产线上？有人看到面包店的搅拌机就想，能不能用来搅拌镍电池的原料？这个办法不错，但原料在搅拌过程中随着电机功率的加大会升温，影响品质。工程师进而想到，可以增加水冷装置，给搅拌机降温。由于工程师的深度介入和摸索出的创新诀窍，比亚迪只花了100多万元就建成了一条日产4000支镍电池的生产线，其固定投资成本只相当于日本企业的1/15-1/10。（第二章《电池之道》）

｜比亚迪早期的电池产线

比肩世界：经受一流客户的洗礼

2000年，摩托罗拉计划开发一家新的电池供应商。摩托罗拉的审核与采购团队一行六人，在比亚迪驻扎了接近半年。他们实打实地帮助比亚迪建立品质体系和测试体系，王传福每天都会召集会议，讨论怎么达标、怎么提质。比亚迪公司E级以上的人员，包括王传福自己，都要学六西格玛质量管理体系。比亚迪把六西格玛的等级与晋升挂钩，要成为事业部总经理至少要是绿带等级。

2000年9月20日到22日，比亚迪逐项通过了摩托罗拉的认证。之后两年，摩托罗拉一直有团队在比亚迪驻场。严苛的要求，让“草根”比亚迪学会了如何建立起自己的品质体系和生产架构，也重塑了其产品与商务体系。王传福说：“我们的品质是从六西格玛管理、FMEA（故障模式与影响分析）、SPC（统计过程控制）等各种品质工具里走出来的。”

让顾客百分之百地满意，除了品质保障，还要有快速响应能力。每天早上，王传福一到办公室就会问跟单员：产品交付怎么样？有没有送到客户那里？有没有投诉？一有问题，立即打电话追问。一次，为了把200个样品送给客户检测，他派人连夜坐飞机送达，一刻也不耽误。

2004年11月，比亚迪正式启动第一款诺基亚手机项目Penny。诺基亚对供应商有一份要求清单（NSR），根据清单对比亚迪从头到脚进行审核。审核团队有十余人，每三个月到比亚迪一次，每次审核需要2-3天。审核人员在提出意见的同时，也会告诉比亚迪如何整改。下次审核时，再把观察项、不符项过一遍，有时过一项就要花两三个小时。诺基亚给比亚迪相关人员培训产品开发流程，全英文教学。一两年后，大家把全部内容都背了下来。Penny项目最后发展到6000万部的规模，对比亚迪的高速发展具有重要意义。

｜2005年10月14日，比亚迪与诺基亚客户的结构件合作签约

在成为摩托罗拉和诺基亚的锂离子电池供应商之后，比亚迪并不满足，因为电池中的核心部分——锂电保护芯片、MOSFET（金属-氧化物-半导体场效应晶体管）等中国企业都不掌握。为了做好过流过压过程的保护，需要一颗半导体芯片。

当时只有几家日本企业能提供这种芯片，不仅价格高昂，还供不应求。2002年1月，比亚迪成立了一个IC（集成电路）设计四人小团队，从零开始自主研发锂电保护芯片技术。团队从软件、硬件、功能、工艺、流程等方面全面学习和钻研，透彻了解产品工作原理，将原理图转换为自己设计的板图，首次流片即符合预期。2003年5月，第一款单节电池保护芯片研发成功。之后，通过生产工艺的升级换代和设计的不断优化，这款芯片实现了完备的系列化扩充和品质提升，2005年成功通过了诺基亚认证。由于比亚迪的突破，日系电池保护芯片价格降幅超70%。直到今天，比亚迪第六事业部的锂电保护芯片每年仍然保持超亿颗出货量。（第三章《比肩世界》）

摩托罗拉、诺基亚帮助充满活力的比亚迪在体系化、规范化方面上了一个大台阶，其作用如同IBM之于华为、宝马汽车之于宁德时代。在多年观察中我发现，中国龙头企业的成功基本都是双轮驱动的结果——一轮是强劲的企业家创业精神，一轮是和国际化管理与质量标准相接轨的体系化能力。两者缺一不可，越早建立体系化能力越好。比亚迪整个体系今天已发展到100万人的规模，如果当初没有打下体系化管理的基础，没有极其高效的执行力，是不可想象的。

｜比亚迪电子为客户提供一站式服务

战略决策是一种综合判断力

比亚迪的30年，走过弯路，有过曲折和失败，但大的战略判断都被事实证明是对的。比亚迪高度关注、始终投资技术，但技术方向究竟向何处去，取决于战略判断。战略判断包含了对国情、民情、成本、安全、速度等多因素的复合考虑。

比亚迪之所以坚定不移做新能源汽车，最初是基于“三个70%”的论断——我国70%石油依靠进口，进口石油的70%要经过马六甲海峡，我国70%的石油用在了各种汽车上。“三个 70%”的数字本身未必完全准确，但折射出王传福思考问题时的宏观角度。

2002年10月，王传福正式布置了车用磷酸铁锂电池开发的课题。从正极材料看，锂离子电池主要有两种路径，即磷酸铁锂电池和三元锂电池。磷酸铁锂电池的正极材料是磷酸、铁和锂，铁和锂在我国都比较丰富，成本低，易获取。三元锂电池的正极材料则是镍、钴和锰。中国的钴储量仅占全球的1%，镍储量仅占全球的3%，两者都价高且稀缺。因此，磷酸铁锂电池的材料在供应链上更有保障。磷酸铁锂用作动力电池时，能量密度低，在续驶里程、动力性方面表现较弱。但因为没有镍、钴这些活跃元素，磷酸铁锂具有较高的化学稳定性和热稳定性。

课题组对磷酸铁锂的技术路线进行研究后，王传福当即做出决定：“就是它了！”他的依据很简单，就是不能从燃油汽车时代被石油“卡脖子”，变为在电动汽车时代被金属钴和镍“卡脖子”。同时，安全是汽车制造的第一要义。

在研发电动汽车时，王传福还在思考另一个问题：什么样的产品更容易被市场接受。2003年，他提出比亚迪要做插电式混合动力汽车（“双模车”）。在中央电视台播出的纪念改革开放30周年系列片《蓝海精英》中，王传福介绍了他的构想：“普通汽油车，加一次油可以跑四五百公里。如果用纯电动车跑400公里，电池就要做很大，价格就很高，而且没有那么多充电站，开在路上突然没电了，很不方便。充电站也不可能一时间就健全。比亚迪就想搞一个折中方案，在100公里的活动半径里，用电动模式，出远门的时候用油，没有充电站也不至于趴下。”王传福懂技术，但在做战略判断时，他并不是简单从技术出发，而是从用户愿不愿意用、好不好用的角度出发。（第五章《绿色梦想》）

｜2004年7月，比亚迪汽车产业群成立，汽车产业高层参观造型间

极度贴近市场与客户

创业之初，王传福就是比亚迪最重要的销售员。当客户坐车来到比亚迪简朴的办公楼前，他总是恭敬地给客户拉开车门。哪怕客户文化程度不高，他也会诚恳地向客户讲产品价值和对客户的利益。

王传福热爱研发，对市场也很敏感。在一次展会上，他发现无绳电话这一新产品很受欢迎。无绳电话充放电的电流很小，每次打完，把话筒放回原位，就可继续充电。它对电池的性能要求不是很高，正适合起步期的比亚迪。他当即决定，主攻无绳电话电池市场。

比亚迪第一次参加的海外展会是1997年1月在美国拉斯维加斯的CES（国际消费电子展）。王传福在会上接触了很多国际客户，此后比亚迪逢展必参，先后参加了莫斯科国际通信展、柏林国际消费电子展等。他基本每次都去。（第二章《电池之道》）

2023年夏天，在郑州，一次和本地经销商座谈时，王传福问：“最近市场上有没有发现一些新情况？”好几个经销商说，燃油汽车合资品牌在县城开的4S店生意不好，正在撤出。他意识到，新能源汽车很快就要拼县级市场了，这里将是最大的增量市场，谁先下沉，谁就有先发优势。

他当即和经销商商量：“如果合资品牌开始撤店，我们能不能到县里开店？”一连串问题出来了：县域适合开店的地方有哪些？谁来投资？前几年的租金如何分摊？县级市场需要什么样的产品？消费者对价格的接受度在什么区间？座谈会后，王传福一上车，就开始和随行人员讨论具体方案。

2023年，比亚迪的一个工作重点是“县县通”。它不仅推出了售价6万元级别的海鸥和7万元级别的秦DM-i车型，还通过“电比油低”的定价策略，推出了更具性价比的多款“荣耀版”车型。当一、二线城市的市场竞争处于一片红海之时，比亚迪已经进一步下沉到县级市场了。（第十章《鱼池效应》）

比亚迪电子是如何争取客户的？这里有两个故事。

“我们很早就给它（注：一家美国扫地机器人品牌）做结构件、充电座，并想做整机。但因为涉及研发，很难获得设计权。后来，扫地机器人越来越智能化，每一台机器都要通信、联网，而我们一直做手机，在这方面有优势。有一次，他们想做一款新机器人。除了能扫地，当主人走了以后，摄像头还可以升起来，巡视屋内安全。我们就直接开了首模，做出样品，把视频发过去。别人开模成本很高，但我们有自己的模具开发和制造能力，成本相对较低。这就是我们做事的态度。视频发过去后，他们惊呆了，没想到这么快就看到了雏形。后来我们顺理成章地获得了联合设计的机会。

“有一次，一个重要客户顾虑自动化产业成本太高，不敢轻易投入。比亚迪电子就自己先投入建线。仅方案设计就花了半年时间，初期设计投入了一两百人，最后在制造、装配、调试的时候，最高峰有800人。最后，这条生产线自动化率达到了97%，不仅大幅提升了效率，而且成本可控，获得了客户认可。”（第十章《鱼池效应》）

垂直整合，集成创新

比亚迪的成功究竟为什么？王传福回答说——

“我们有10多万名研发人员，有垂直一体化的供应链体系，有艰苦奋斗的文化传承，有务实低调发展的战略，有打拼30年的团队。有这些软的东西在，我相信超越国外的汽车巨头只是一个时间问题。

“垂直整合是我们创新战略的一部分。比如DM电动车，涉及发动机、驱动、功率半导体、整车设计、整车任务管理、整车风阻等多个领域，是多种技术的结合，是系统性工程，单个Tier 1供应商无法完成。如果没有垂直整合的产业链，很多技术就没有来源，那就根本谈不上创新，也就没有高效、供应链安全和低成本优势。比亚迪就是以技术为王，通过‘垂直整合，集成创新’，把中国制造业的优势做到极致，……别人可能需要五年做成的事，我们只需要两年甚至一年。”

一位比亚迪技术高管向我们解释了为什么垂直整合能带来那么多的集成创新：“比亚迪是自己掌控，全栈自研。这样在考虑电池安全的时候，可以从电池车身一体化的整个架构去考虑，而不是就电池考虑电池。考虑能量管理架构的时候，可以用同一种介质来调动，比如电池冷却、加热、空调都用冷媒。外部零部件厂的工程师不会想到电机要作为制动、加热、充电来使用，但我们的汽车设计工程师很懂电机，就会想到电机的电感材料可以用在充电上。……反过来，如果不是垂直整合，很多事情的难度会更大。比如要开发一个功能，当一段音乐播放到2/3的时候，座椅要配合它的音律抖动起来。如果不是解耦式的全栈自研，当然也可以开发，但要跟做座椅的、和音乐适配的供应商一个个去谈，就会更难。”

比亚迪人理解的垂直整合，含义是多维的：零部件和整车的整合，材料、器件、模块、系统的整合，预研、可研、量产产品的整合，材料、工艺、设备的整合等等。比亚迪的整合，不只是把几个零部件整合成一个总成，而是能力的整合与构建。比如控制器，表面看很简单，但所有控制器如空调、电机、整车、电喷的控制器都自己研发、整合为一体时，这就远远不是结构件的整合，而是包括硬件、软件在内的控制能力的整合。

当然，垂直整合不等于什么都做，也有删繁就简的过程，也有限度和边界。“垂直整合，集成创新”必须有助于“技术为王”，有助于核心技术能力的提升，以及对核心价值链环节的掌控。

更深一层看，比亚迪的垂直整合也是一种组织能力，是不同部门协同作战的能力。比如DM-i，别的企业很难在短时间内干成，因为不只有技术门槛，还有供应链门槛、产能门槛和成本门槛，比亚迪最适合做这种多门槛、必须多学科多兵种协作解决的难题。（总结篇）

｜王传福（左）、王念强（右）亲自下车间调试设备

企业家精神的灵魂不仅是创新

还有以身作则

我们最终将“工程师之魂”这五个字，作为理解比亚迪奇迹的钥匙。工程师之魂，就是用工程科技造福人类、创造未来的精神。在比亚迪，它具体表现为六个方面：用技术去解决重大的社会问题；敢字当头，勇于创新；尊重科学规律，凡事追根究底；坚持不懈，百折不挠，精益求精；通过“垂直整合”和“集成创新”，把中国制造的优势发挥到极致；充分发挥中国的人才优势，形成技术创新的“鱼池效应”。

如果只是把工程师文化理解为工程师岗位的文化，那是一种窄化。事实上，工程师的气质弥漫在比亚迪的每个角落。比亚迪的每个事业部、研究院、工厂、职能部门，都习惯于用“工程师式”的、“技术化”的方法去解决问题。比亚迪人说，工程师就要真抓实干，不搞虚的；工程师是超级奋斗者；真正的工程师拥有追求宇宙本原的本能，等等。

企业文化是企业家精神的延长。比亚迪也是王传福这位技术型企业家、创新型实业家的精神的延长。

如果不出差，每天早上7点多，王传福会从住处自己开车，一刻钟左右到达公司，开始一天高强度的工作，一般晚上11点结束工作回家。他的车上和办公室备着西装，但平时最习惯的衣着就是和员工一样的工装。过去，除了推不开的应酬，他都在食堂里打饭吃。现在，因为会太多，他中午和晚上基本就在办公室和会议室吃套餐。如果这一天总裁办没有给他安排会议，他常常会不开心，会打电话叫人过来，自己组会。这不是一天、一年，从1994年创业至今30年，始终如此。

他不抽烟，不喝酒，不会打高尔夫球，没有娱乐活动，不喜应酬。他的办公室和家里摆放的书刊基本都是技术类的，偶尔有关于奢侈品营销的书籍，也不是因为他有购物欲望，而是希望对比亚迪品牌的高端化有所借鉴。他最沉迷的，当然还是技术。

在开发新一代Dm-i技术的攻关中，有一天一大早，他就召集研发团队的核心人员开会，说他昨晚做了一个关于Dm-i的梦，想到了一个技术方案，然后就拿出白板笔，在白板上把动力头、齿轮传递链等画了出来。他也曾告诉我，将来有一天退休了，他会带上一些工程师，安安心心，继续帮比亚迪搞研发。

什么是工程师之魂？为了心中产业报国、技术创新的理想，为了解决从研发到工程化、市场化过程中的一个个难题，朝思暮想，魂牵梦萦，全心全意，全力以赴。这就是工程师之魂。

在比亚迪，我所看到的中国制造，早已不是对着别人的图纸、在别人的设备上、用着别人的原材料做组装。而是包含了大量自主研发、专有技术和设备开发以及完整配套体系的创新生态。

从比亚迪的30年我们看到，一家优秀的企业不只是做事、把事做好，还要有做大事的企图心，并培育系统化的做事能力；一家有雄心和远见的企业，从不图易避难，因为难度就是高度；一家顶天立地的企业，其创始人必须早早超越追逐个人财富的驱动，把自己贡献给在社会看来真正有意义的探索。即使这些努力都付出了，要获得至大成功，也需要一点运气。（第十二章《文化致胜》，总结篇）

也许中国每一家世界级企业的背后，都是这样的“看似容易最奇崛，成如容易却艰辛”。从这些产业巨人身上，我们看到了一个时代的韧性成长与满目芳华，也将继续见证它们在全球化舞台上新的成长与辉煌。

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