80后“美女掌门”：接班养猪，打下千亿帝国

2025-04-02

文章转载自"北大纵横"

作者 | 华人作者团

来源 | 最华人

3702字阅读时间8分钟

3月18日晚，“养猪巨头”新希望集团宣布，74岁的创始人刘永好将彻底告别董事会，由其80后女儿刘畅全面接班。

从33岁接手到现在，刘畅不仅实现了新希望集团的千亿营收计划，还成功带领集团挺进世界500强。

而在此之前，一向爱美的刘畅，从未想过自己会去养猪。

● 新希望六和董事长刘畅

改革开放之后，我国第一代民营企业家刘永好四兄弟，创办了希望集团。

1995年，四兄弟经过商量，把希望集团一分为四，主营业务也分别以四兄弟擅长的业务，分割为电子行业、房地产行业以及原有的饲料行业。

● 刘家四兄弟

大哥刘永言专研科技，将大陆希望集团打造成了中国变频器行业的佼佼者；老三刘永美主营农业和食品生意；老二刘永行和老四刘永好专注饲料等农牧业产业的发展，刘永行带领东方希望集团成为行业巨头，刘永好则带领新希望决战饲料行业老大的地位。

2001年，刘永行、刘永好兄弟以83亿元的身家问鼎中国首富。

● 刘永行（右）与刘永好（左）

在忙着将新希望做大做强的路上，刘永好对女儿刘畅的培养也从未止步。

比如鼓励她从小接触企业运营，逐步建立对农牧产业的兴趣。自刘畅16岁起便规划其接班路径，1996年刘永好亲手将女儿送到美国学习，培养她的国际化视野。

2002年，22岁的刘畅获得MBA学位留学回国，化名“李天媚”入职新希望，从办公室主任的行政岗做起，连当时的总经理都不知道刘畅的真实身份。

● 刘畅

只不过彼时的刘畅还没有接班的打算，一想到要去养猪，她整个人都是抗拒的。彼时她的愿望是做时尚行业。期间她尝试了各种可能性，迫切地想要证明，靠自己也可以做出一番成绩。

她跟父亲借了10万块，跟一群小伙伴摆摊卖首饰，运气好的时候，也赚了不少钱。但自己的这点小打小闹跟父亲动辄上亿的生意根本没法比。

每次看到父亲的朋友去家里做客，谈论的都是行业趋势、企业发展……

刘畅意识到也许凭借自己的努力，一辈子都达不到父亲的高度。打那之后，她开始认真思考接班的问题，并且以“李天媚”的身份，踏踏实实地参与到公司运营中去。

2011年，刘永好将刘畅带到了媒体面前。有媒体戏称刘畅过去的十年是被“雪藏”的十年，刘畅回应道：“父母不希望让我的幼稚想法和缺点过早被曝光放大。我觉得父母是非常睿智的，这也是出于对我的保护。”

随着这次露面，刘畅开始了接班的准备。2013年5月，刘畅正式接任新希望集团的管理工作。

● 刘畅与父亲刘永好

不过，她的接任并非一帆风顺，一开始，网络上质疑声四起。

创始人对接班人一直都比较谨慎，“带三年、帮三年、看三年”一直都是家族企业传承的固定步骤。方太创始人茅理翔对儿子茅忠群经历了9年的培养和考察，才放心让他接手；美的掌门人何享建的交接工作酝酿了十年，才给到职业经理人方洪波手中。

刘畅虽然也蛰伏了十年，但33岁就上任，还是稍显稚嫩。

作为集团实际掌权人的刘永好，机智地邀请到当时的管理学者陈春花为联席CEO，形成“扶上马再送一程”的接班模式，保障新希望集团顺利平稳地过渡。

● 刘畅（左）与陈春花（右）

事实上，刘畅面临的也绝非接班这么简单，用“临危受命”来形容更为准确。

2011年，新希望吞并了当时动物饲养行业老大山东六合集团。合并之后，两家的名字合在了一起，新希望六合。某种程度上，这也代表了刘永好的野心——扩大企业规模，达到1000亿以上，缩小与当时农牧业领域的全球巨头“ABCD”【阿彻丹尼尔斯米德兰（Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和路易达孚（Louis Dreyfus）】之间的差距。

然而合并之后的新希望并没有出现预期中的增长，相反饲料模式开始出现增长瓶颈——饲料产能过剩。

“我们之前以饲料做切入点进入农牧业，在中国养殖业非常分散的情况下走得非常顺。但到2012年产量最高时，饲料行业出现了产能过剩，这个行业产能利用率38%左右，多数企业连40%不到，我们最好也大概50%左右。”陈春花说。

新希望战略转型摆在所有人面前，如何从微利的饲料行业转型到现代化的养殖业乃至食品加工行业，没有人知道前面的路该怎么走。跟六合集团合并之后的复杂局面更是让刘永好焦头烂额。

● 刘永好

未来新希望想要发展，企业队伍年轻化和企业结构的调整势在必行。

在陈春花的指导下，刘畅开启了她的铁腕改革，她思路清晰，决策果断，将新希望从饲料思维转向养殖思维。

为了提升养殖户的养殖技术，企业开展了一系列技术扶持，从“福达计划”，给养殖户提供养殖技术、生产资金、信息技术的培训，到系统软件、数据系统的投入。

另外还在养猪、养殖技术、动物保健、饲料营养等四个方向引入首席科学家，降低农牧业的养殖风险，为规模化养殖提供保障。

这一系列的举措切实有效，但遇到的阻碍也前所未有。

开始转型的时候，大家的业务以饲料为主，以产定销，为了尽快消化生产出来的肉，90%会卖到批发市场。转型之后为了提高终端利润，要求产销分离，需要将批发市场90%的销售占比逐步下调到60%以下，将B2B的终端模式，转化成B2C。

产销分离对渠道的要求提出来之后，销售压力被瞬间放大，大家都不太能接受。好在集团上下给予了有效的补偿机制和沟通渠道，淘汰落后产能，关闭低效工厂20多家。通过管理岗位的调整、分拆、竞聘，优化团队结构，到2018年，集团裁员2万人。董事会的规模被压缩、家族成员比例下降，董事大幅年轻化、高学历化，其中30岁以上中层干部达3000多人。

精简人员带来的直接好处，就是缩小决策成本，集中集团精力谋求发展。

从新希望的财报显示，2012—2015年的三年计划中，新希望的饲料营收虽然增长乏力，但是其净利润和产能效率都得到了提升。

除了集团的内部结构调整，新希望也在终端发力，打造了一系列的食品细分品牌，比如新希望乳业、久久丫、千喜鹤、六和美食、美好、嘉和一品等品牌。

刚刚接班的时候，刘畅压力非常大，白头发多了很多，经常焦虑失眠到凌晨，甚至到了要去咨询心理医生的程度。

“每天坐进办公室，要签成百上千的单子，最大的单子是几千万甚至上亿的，到底能不能签，压力巨大。”

每天都在惦记着昨天哪些事情没做好，哪些话没有说好。

不过可喜的是，在刘畅的努力下，新希望从以饲料为主要业务板块的农牧业集团逐渐转型，成为覆盖农牧养殖、肉制品加工和末端零售的全产业链集团。

2016年，陈春花功成身退。

之后在刘畅的带领下，新希望完成了从“饲料大企”到“食品产业”的战略目标，几乎再造了一个新希望。

值得一提的是，2013年刘畅接手新希望时，集团的研发费用是6793万元，占当年营收的0.09%。到了2022年，研发费用已超3亿元。

正如刘畅所说：“养猪正在变成一件科技感十足的事情。”

“猪住在楼房里，上下出入有电梯，身上和周围都配有许多传感器设备，房间的通风、温度、湿度都通过系统进行控制。”谈起新希望的养猪场，刘畅自豪地说。