写给企业高层管理者：必须下决心全员降本增效

必须严肃地指出，接下来的十年，企业的生存压力是巨大的。请注意，不是发展压力，而是生存压力。很多企业不小心就要破产的。

丢掉“面子”，捡起“里子”，全面提升经营效益。

回头看过去三十年，尤其是七零后和八零后，基本都经历了经济高速发展的红利期，无论我们的现状如何，过去这些年的市场红利是确定的，经济发展速度是奇迹般的。这个过程，无论大企业还是小企业，几乎都能分到一杯羹。

但现在，环境确定地变了。国家高层在反复强调高质量发展，什么是高质量发展？国家层面，是关注面向未来的战略性新兴产业和支柱产业。企业层面，则必须在更加严格、更加激烈、更加充满不确定的环境下，活下去。

以前，只要发现一个市场机会，就能做出100块钱的收入，至少赚10块钱的利润。现在，我们可能很努力去争取，也只有50块钱的收入，利润更是可能不到5块钱，甚至为零。

这几年，因为产业升级，技术变化很大，很多制造业企业，为了抢订单抢市场，都是先亏钱，再想办法赚钱，我认为这是完全不可取的。这还是过去三十年，以增长为主的发展思路，这是非常懒惰和危险的。目前的市场环境下，绝大多数企业，都必须彻底转变思维。

必须先活得更健康，再活得更精彩。必须先提升经营质量，再思考规模增长。进一步讲，如果没有经营效益，已经无法实现规模增长。如果企业高层，不能清醒地认识到这一点，还心存侥幸，则必然会在未来几年吃大亏。

基于这样的前提，我们认为所有企业高层都要下决心：丢掉“面子”，捡起“里子”，全面提升经营效益。具体该如何提升经营效益？

一个核心思路就是：高层以身作则，引领全员降本增效。其目标是把眼前的日子过好，把已有的客户服务好，把已有的资源利用好。

必须激活全员。

我相信，过去几年，很多企业已经意识到降本增效的迫切程度和必要性。但我想强调的，绝对不是降本增效，而是全员降本增效。必须加上“全员”，这六个字一起表达才准确。只有高层喊口号式的降本增效，很难有实际意义。

关于全员降本增效，企业内部落实起来问题很多，普遍的情况是这样的（接下来内容，各位要重点理解一下）：

第一个点是，很多老板没有真实的关于降本增效的体感，也就是具体的理解。没有具体的理解，就会经常焦虑，就会很容易着急，但是从哪里切入，怎么做是更有效的，大部分老板并不确定，或者是非常不确定。

因为大部分中小企业管理层，抽象能力和定义问题的能力，都比较粗糙。面对一个变化时，还不具备严谨深入分析这个事情的能力，甚至包括基本的管理能力和逻辑能力都不算好。所以，降本增效从哪开始做，基本是没概念的，关于全局的理解也是有问题的。

第二个点是，有些老板大概知道怎么做，他自己有这方面的手感，自己也能做一些事情，也非常重视这个事情。但是，他不能跟团队讲明白，尤其是不能调动管理层的积极性，管理层更不能调动员工的积极性。

于是，降本增效成了老板一个人的工作。老板焦虑、中高层无感、基层无关。

这也是绝大部分中小企业，发展出问题的根源。其实中小企业，那么多战略可言，关键是日常经营是否足够扎实。

所以，我们下决心在这个环境下，推出全员降本增效案例大课，让管理层集体参加。

1）我们大部分同学自己不是决策层，回到企业很无力，很希望老板能重视经营效益。

2）目前的市场环境太严峻了，我们必须推动客户去做那些距离结果最近的事情，也就是成本和效益，也就是盈利。

我们为什么要做线下大课？尤其是团队集体参加的线下大课？

因为我们有足够的经验和能力，在这样的场域里，创造高浓度的决策环境，推动企业管理层，快速定义决定盈利的关键问题，快速做出降本增效的集体决策。

在这样的场域里，更重要的是什么？我觉得是一种荣誉感和责任感，是每一位管理层，对企业发展的荣誉感和责任感，进而产生集体荣誉感和集体责任感，进而产生集体紧迫感。

你会发现，来到这里参加课程的管理层，都能在这个氛围下产生一种前所未有的推动全员降本增效的动力。所以，这门大课的副标题，就变成了快速激活全员降本增效。对，必须激活全员，必须让每个人都对这个事感兴趣。

这是一个根本前提，除此之外，后半句是：逆势创造最佳盈利水平。就是要有绝对的决心，都说环境不好，都觉得收入不好做，但是企业的盈利能力依然有机会提升，盈利水平依然有空间提升，盈利质量依然有必要提升。

我们必须点燃企业家的斗志，必须激发管理层的决心。以上，就是《全员降本增效：盈利破局案例大课》的标题和副标题的理解。

只有这样做，才会真正有效果。

这是一个很基本的客户的洞察。接下来，我要再强调一下，现在不是讲某一种具体方法的时候，也不是讨论某一个具体问题的时候。

作为老板，必须下决心用两天时间，带着核心管理层把降本增效，背后包括什么，具体要做什么，做一次全面深刻准确的理解。

回到企业之后，要能够大致跟团队讲清楚，要有一个基本准确的行动框架，达成全员共识。

我自己做企业十年，降本增效，绝对不是某一个具体问题，如果急于解决具体问题，找一个专家，只说明白某一个点，很容易舍本逐末，抓小放大，以偏概全。

现阶段最关键的，是激活管理层的意志力，调动全员的积极性。

我们要做的，就是让企业的老板和核心管理层，能够快速去理解「降本增效」这个全局。

哪怕只有一点点感觉也行，首先要有一个全局的理解，在这个过程中，能够看到一个重点，然后是做出一个集体承诺的具体决策。

形成一个成本管理图。

两天时间，主要以授课为主。每天课程结束后会集中互动一次，主要是做当天课程内容的复盘总结。现场要做出降本增效（集体）决策。

成本这件事，必须全面管理，才会有最好的效果，或者说才会产生效果。再认真理解一遍，成本必须全面管理，效果才是最好的。

我创业十年，对这件事情有极其深刻的体会，成本不是集中管理，成本是全面管理。

什么叫全面管理？就是所有的事情都要重视成本。看成本绝对是一个企业的核心能力，是最基础的能力，是管理上最基础的能力。

但“增收”就不能全面做。如果这里做一点那里做一点就不行，增收一定是集中资源的，有杠杆的，有关键策略的。

所以，案例大课的第一天是全面降本，就是要排查所有浪费和无效。

也因为拿掉了无效和浪费，有了更多的资源了，相当于把资源更集中了，把队伍更集中了，于是自然而然。就可以有更大的力气和能量做增收了。因此，只有降本才能真正增收。

再次强调，降低成本就是所有成本都要看，增加收入就是要抓关键效果。这就是我们案例大课（两天）课程内容的核心主线。

我希望客户来到现场，对降本增效不仅要有本质的理解，更要有全面而具体的理解，要做关键决策。

也许有个别客户会担心，一天要讲九个课题，能不能讲完，是不是内容有点儿太多了？

不用担心，完全不用担心。课程设计我来负责，客户把两天时间拿出来就行了，尽量保证那两天是精力是比较好的，注意力是比较集中的，其他交给我就行了。我为什么这么说？去年“9.21”创业十年大课，我讲了十个课题。

一整天下来节奏也非常好，同学们都更加透彻地理解创业这件事。所以，第一天要讲九个课题，请客户放心。我一定要让客户对“全面降本”有一个全面的理解，我要把这些事串起来，然后客户就会有一张成本管理图了。

听完第一天课程，管理层就能知道每个职能条线的成本到底要管什么，每个点到底要做什么。就能自己画出成本管理的第一张图。如果你详细看课程目录，这里面包含了采购、生产、库存、行政、人力、营销、财务…

当然，我们在讲的时候，不只会讲这些。我们还会讲一讲服务业，讲一讲技术研发等。每一个职能都会有相应的成本管理的关键策略。

第一节课叫《总成本能力决定企业生死》，不是成本能力，是总成本能力。第二节课叫《全员落实七项成本改革措施》。接下来，就讲七项具体措施，这里面是一种层层递进的关系。

八节课。

这节课要讲一个核心认知，就是一定要把老板们的注意力，聚焦在公司的核心产品上。不是社会关系，也不是行业资源，是满足客户需求的核心产品。

因此，你们公司的核心产品是什么？一定要回到这个问题的思考上。我们作为顾问，也要引发客户去思考这个问题。

这是一个战略，是公司营收破局的最重要的点，聚焦打造王牌产品，形成全员共识。

就是面对核心客群，最重要的优势是什么？你能不能很快讲清楚？你的团队能不能很快讲清楚？其实很多中小企业之所以营收乏力，就是因为核心客户不明确，优势更不具备。

什么叫附加值，这个东西理解起来也比较抽象。我们举个例子，你就懂了。

比如，客户到插座上课，插座给到客户的不仅仅是知识和方法，还有心情和能量，还有关于自己的全方面的洞察，还有关于不同行业的榜样同学的对标。甚至很多同学回去之后更漂亮了。

于是，同学们说在插座上课有医美效果，这些体验都叫附加值。在这个供大于求的时代，产品和服务的附加值，直接决定利润水平。

顾问们必须把这句话记录下来，并且反复理解。客户公司的产品能不能有附加值，能不能摆脱纯功能型的产品定位，是提升利润水平的关键。

我之前说过白小T这个品牌，其实这是一个流量品牌，附加值并不高。如果不能变成优衣库这样的品牌，无论销量多高，利润水平都会不高，本质上还没有摆脱制造业。

就是你的客户，你到底能服务多久？你服务这么久，能累计获得多少收入？

比如，你开了一家创意菜餐厅，饭菜看着都不错，但顾客就是想不起来复购，很多顾客来一次就再也不来了，这个客户总价值就很低，因此，每个企业都要反思如何提高客户生命周期总价值。

隐形绩效增长点不难理解，但往往被严重忽略，而且很普遍。

拿我们自己的业务举个例子，项辉老师主动去客户公司拜访，主动到课程现场推动同学升班，就是我们之前不明确的隐形绩效增长点。

其实每家企业，都有很多员工不清楚的内部没有共识的隐形绩效增长点。

比如我们自己在服务客户方面，定义客户的阶段目标和发展机会，就是最重要的环节，我们要提升这方面的能力和效率，要持续提升。

比如，你在山姆会员店卖货，产品独家供货给山姆会员店，山姆会员店就是你的营销渠道。传统企业在营销渠道这方面有哪些明显问题？总结一句话就是：杠杆意识不强。比如，你在山姆店做销售，给山姆店供货。但你可能从来都没去过山姆的超市门店，你的员工可能也不熟悉这个超市，你们也不知道这个超市到底靠什么赚钱，也不知道这个超市有多少人。你就只是给这个超市供货，一个负责人谈判，其他人生产和供货。这样的公司，一定只能做产业链中低端的钱。

所以，我们一定要深刻理解营销渠道，本质就是你的产品在哪里销售能实现更好的效益。

这节课是最后一节课。我们在这节课想表达的是，人才要成为企业各个指标的天花板，人才要不断突破各个指标的天花板。

比如说项老师做过一个月60万的业绩，就是我们公司顾问业绩的天花板。我们原来只会把这个标准定义在10万或者20万。现在有人能做到60万，一下子就突破了我们关于业务的想象力。

以上这八节课，就是聚焦增收的核心内容的设计初衷。全面降本和聚焦增收，这两件事加起来就能把全员的认知和行动给闭环了。

必须下决心全员降本增效。

无论是全面降本，还是聚焦增收，只要做出一项关键决策就行，做出决策，学费就值了。

开课前，我们要结合客户的情况，帮助客户梳理三项学习目标。下课后，我们要结合客户的决策，跟进一次降本增效的成果。

比如，采购岗，就可以由采购经理带着采购团队来集体学习。生产岗或者行政岗也可以。不只有企业高层，各部门带着团队也能来学习。

接下来的内容是绝对的重点：咱们在之前选培班线下讲过，这是一个关键的理论：看全局，抓重点，做具体决策。看全局，抓重点，做具体决策。即便是采购岗，也应该看全公司。

部门负责人，绝对不能局限于自己负责的部门。现在这个环境，客户必须看全局，必须关心整个团队和整个公司，理解和支持全公司的降本增效。我更直接一点讲，降本增效，将成为绝大多数企业，未来三到五年最重要的战略，也是赢得市场竞争最基础的能力。