公司数字化转型，你可能做反了

2023-02-02 00:00:00

文章转载自"ToB行业头条"

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“ 炫丽的辞藻和高调的承诺并不能自动带来成功。数字化转型的成功，取决于一线员工做出的决策。”

来源 / 商业评论（ID：shangyepinglun）
作者 / 保罗·莱奥纳尔迪

在超大的公司办公楼里规划数字化转型，让人激动又振奋。一想到那么多新工具都可以任由自己支配，公司领导几乎能嗅到效率提升、速度加快，以及数据驱动客户满意度提高的气息。

但是，我在长达16年的时间里研究了8个行业20多家公司的数字化转型后，认识到成功更多地取决于一线员工如何使用新数字工具，而不是战略灵感。

许多高管对基层的真实情况一无所知。他们最后发现，数字工具没有按原本设计的方式使用，甚至根本没用上，预期的改进也未能实现。

为避免这种命运，公司领导必须了解如何才能让数字工具得到广泛而有效的应用。他们不能将这些工作抛给IT部门，然后指望得到最好的结果。

下面我们以一家汽车公司的转型为例，描述基层员工如何体验和对待数字化转型，然后展示逆向规划如何促成持久的变革。所谓逆向规划，就是从基层的现实情况开始，逐步回溯到公司整体目标的设定。

数字化应用的各个阶段

数字化转型中有一个流程很重要，我称之为“工作数字化流程”（Work Digitization Process, WDP）。它是一组由6个相互关联的阶段构成的基层变革，是数字化转型得以实现的必由之路。

为了解这一流程的运转方式，我们不妨来看一家大型国际汽车设计公司的经营案例。我们暂且称这家公司为Autoworks。

第1阶段：领导者大力宣传数字化转型

如果没有员工的广泛支持，任何重大变革举措都会以失败告终，数字化转型也不例外。所以，若想让这些努力取得成功，第一步就是向员工解释数字化变革的好处。

Autoworks的领导者深知此理。Autoworks于2005年前后踏上数字化转型之路，其目标之一是加速产品开发，同时降低资源密集型领域的成本。

例如，要推出一款新车型，Autoworks至少要对30辆预生产汽车进行碰撞测试，每次测试的成本约为75万美元。然而，利用新的数字设计工具，工程师们就可以在计算机上制造和测试虚拟汽车，从而大幅降低这一成本。

通过这些模拟试验，工程师还可以收集到更多数据，进一步提升自己的能力，设计出性能更优、安全度更高、价格更低的汽车。

公司高层领导明确表达他们希望实现什么样的变革。在全体员工大会上，董事们听到“提速降费”；在部门会议中，经理们听到“提速降费”；在培训课堂、会议、全体员工大会和日常工作中，工程师们从经理、董事和高管口中，一遍又一遍地听到“提速降费”这样的字眼。“提速降费”成了数字化转型的四字箴言。

如果你问Autoworks的员工，他们如何知道新工具能否改变组织，他们经常会这样回答：“只要看看它有没有帮我更快、更便宜地建造模拟模型，我就知道了。”

第2阶段：员工决定是否使用新技术

领导者将数字工具引入公司，宣传其预期的好处，并投入充足的培训资金后，往往就会满怀信心地认为，员工一定会将自己的工作转移到新应用程序上。

不过，事实未必如他们所愿。我的研究表明，有40%左右的潜在用户决定不使用新技术，即使这是其直接主管的强制性命令。

这通常不是因为技术不完善（此类技术大多相当不错），也不是因为培训不到位。真正的原因是，员工会考虑这项技术能否帮助他们个人达成公司领导宣布的目标。

在Autoworks，这意味着工程师们要问自己：“这个软件能帮助我更快、更便宜地设计新车吗？”

事实证明，不是所有人都能给出肯定的答案。一些高级工程师作为新工具的早期采用者，将新工具与得心应手的老工具做比较，最终决定继续使用自己用熟了的工具，才符合公司的最佳利益，因为新软件实际上拖慢了他们的工作进度。

如果其他工程师发现自己敬重的某位同事拒用新软件，他们就会连试都不肯试。

第3阶段：员工决定如何使用新技术

即便新技术遇到了一批反对者，改用新技术的众多员工仍要面对第二个关键决定：如何使用这一技术。

我用一年时间跟踪了两个部门，它们使用同一种数字工具实现模拟设计自动化。在其中一个部门，工程师们根据个人偏好，以各自不同的方式使用这一工具。在另一个部门，每位工程师都以同样的顺序使用相同的功能。

到当年年底，后一组工程师设计的汽车在性能上以2倍的优势超越前一组。原因何在？

因为由遵循同一路径、使用相同功能的工程师生成的数据具有统一的基础，可以对其有效性模式加以分析。

遵循个人路径的工程师生成的数据虽然同样多，但这些信息得自不同的假设和选择，人们难以为新数字工具建立一套最佳实践。

如果数字技术的核心价值之一就是创建可供挖掘的数据，以提高效率、促进其他有价值的学习，那么形成一致的使用模式就至关重要。

第4阶段：新型数据改变员工的行为模式

尚未实现数字化之前，Autoworks开发了一种在公司中移交数据的方法。

比如，工程师进行碰撞测试和各种其他测试，收集数据，将其传送给数据分析小组，后者归纳出适用于优秀车辆设计的普遍原则。这边是工程师，那边是数据分析师，两组之间的差异显而易见。

还记得那些以统一方式使用新型数字模拟工具的工程师吗？他们是率先改变现状的人。他们可以看到自己的测试结果，还可以对汇总结果进行检验。但他们又向前跨出一步，开始互相讨论各自的结果，共同思考。

过去，设计工程师们各自为战，将分析工作推给同样孤军作战的数据分析部门，而如今，他们已成为数据分析人员的协作团队。

更多更好的数据改变了任务，进而引起人员角色和关系的变化，这一过程是数字化转型中不可避免的副产品。

当员工获得新的数据和信息，因而开始扮演新角色时，必然会与不同的人发生互动，其结果就是形成新社交网络。一些研究表明，这些强大的新社交网络可能是推动数字化转型的最重要因素。

第5阶段：局部绩效改进

公司领导为数字化转型设定的目标和员工在局部层面体验到的好处之间，常有天壤之别。

当Autoworks的工程师们能有效使用新数字工具，并在新社交网络中将结果与其他人进行比较时，就开始看到一些令人欣慰的切实成果。

比如，与角色未变的工程师相比，那些转换角色开始承担数据分析工作、切换社交网络与其他工程师互动的工程师，其车辆设计的定型速度加快了23%，实验室测试减少了31%。换言之，工程师们终究实现了提速降费。

这当中有两点必须引起重视。第一点就是有40%的工程师起初拒用这一软件，因为他们发现，它并未促成明显的提速降费。

第二点是，那些获得提速降费收益的工程师，是通过对他们自身角色至关重要的指标（比如设计质量改进）来实现的。

如果高管们当初能斟酌自己的用词，使其与工程师自身的工作经验产生共鸣，或许就能激励更多工程师及早使用新数字工具，收获更显著的成果。

第6阶段：局部绩效与公司目标协调一致

当数字化转型采用的技术能改进局部流程和结果，最终达成关键的公司目标时，就会越来越受欢迎。

Autoworks选择重点锁定汽车设计的一个原因是，20年的统计分析表明，这一流程，连同供应链、监管合规和生产效率，对于缩短车辆从概念到销售的时间至关重要。上市时间的优化将加快收入增长。

公司很高兴这些技术促成了设计的提速降费。它并未就此止步，而是深入分析这些改进是如何实现的。

于是它发现，由新设计软件促成的社交网络具有非凡价值：一些工程师互相讨论车辆设计的时间，是他们建立和测试模拟模型所耗时间的4倍，因此大大减少了后期开发阶段的返工。

的确，新软件帮助工程师们加快了最终优化版车辆设计的交付，但软件激发的对话对速度提升的贡献更大。

逆向规划

上述6个阶段阐释了数字化转型过程中变革是如何在公司内部发生的。

现在我们来看看最佳的转型规划方式——逆向规划：首先，评估你可以用新数字工具在局部实现哪些公司目标，然后以此为起点开始规划。公司领导可以通过回答3个问题有效地启动这一流程。

1. 哪些局部活动最有潜力改变你的公司？

首先，你需要收集和分析一些公司数据，看看哪些局部成果能最有效地推动组织整体目标的达成。

例如，某大型儿童医院从社区医院接收大量紧急转诊的患儿，它发现转诊患者的生存率与他们入院前的初步诊断质量之间，存在确凿无疑的联系。

于是，医院提出建立一个数字化平台，让缺乏儿科急诊专业知识的社区医院医生记录儿童身体状况的细节，便于儿童医院的专业医护人员读取，从而对转诊患者进行合理的鉴别分类。

2. 如何才能促进组织中的信息流动和行为改变？

为充分利用强大的新数据和分析方法，员工必须能流畅自如地切换任务、角色和社交网络。

这些强大的新数据涌入后，领导者要了解信息流动情况，并为随之而来的社交变革移除体制障碍，从而解除员工顾虑，让他们放开手脚去做好这些工作。

例如，某大型公用事业公司认识到，一种能远程监测公用事业消费情况的新数字技术蕴含着巨大潜力。通过持续测量使用情况，预先派遣维修人员，该公司可以避免传输设备发生灾难性故障。

但是，已经在按月监测使用情况的计费部门，必须与维修部门协调，后者习惯根据需求高低来增减当班工人数量。这意味着计费部门的一部分员工将不得不转换角色，从仅负责集成数据和开具账单，到承担一些分析工作。

认识到这一点后，公司领导为转岗员工安排培训课程、制定新目标，并招聘了一些掌握此类技能的新员工。随后，一个由专职预防性维护员工组成的新社交网络应运而生，数字化转型取得巨大成功。

3. 哪些人会发挥关键影响力，可以帮助组织文化做好数字化准备？

在启动数字化转型前确定影响者，你就可以把他们争取过来，与你一起努力宣传数字化变革的前景。

某大型医疗设备制造商即将开启数字化转型，为此必须引进新技术，实施结构重组，但遭到了一派中层管理人员的反对。对付这种反对意见的最好办法，就是召集公司中的关键影响者。

为了找到影响者，我向员工提出两个问题：“遇到技术问题，你会向谁寻求建议？”以及“遇到战略问题，你会向谁寻求建议？”通过这种方法，我从每个业务部门中找出了10位关键影响者。

此时，重要的是将其中尽可能多的人转变为新变革的支持者。

首先，我与他们一一面谈，了解他们对变革的最初反应。一些人喜欢新数字工具和结构重组，另一些人认为二者都很糟，还有些人则喜恶参半——有的喜欢结构重组、讨厌新技术，有的正相反。

接下来，我针对这三组人，分别制订了一套内部营销计划。我与公司合作，向第一组提供支持他们喜好的确凿数据，让他们在宣传时有据可依。

随后，我和公司领导与第二组人会面，向他们展示这些变革会如何放大他们当前工作模式中的积极方面，并讨论如何改进他们不喜欢的因素。

然后，我们又向第三组人提供了一些实例，证明结构重组和新技术如何相辅相成，推动重大变革。

这些做法巩固了肯定者的支持，还说服了不少怀疑者。我们要求这些最有影响力的人帮我们生成相关信息，将变革的好处传达给大部分员工，从而提高他们的参与度。

我们并未赢得所有人的支持，但高度重视这些影响者让我们收到了巨大成效。

在我们与影响者有合作的业务单元，新数字工具的采用率超过75%；而在未合作过的少数业务单元，

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